华为研发一个月多少钱,华为研发技术价值

华为研发

张利华著

目 录

第一篇 创业篇

第 1 章 第一桶金

44岁被骗200万

“吃亏是福、上当是福、挫折是福”

资金不是创业者面临的最大问题

市场为先、客户为大

真诚打动客户加盟

从低端产品组装开始自主研发

没有技术怎么办

创造点燃激情的文化氛围

“做先驱不要做先烈”

第 2 章　初尝败绩

企业活下来之后做什么

产品刚推出就没有市场

要“满足客户需求”而不是“引导客户需求”

山路上的装机队带来市场影响

做好市场的深度是做好服务

理想再好，止步于竞争对手

研发就像赌博

因为我经历的挫折比你多

孙悟空的“救命毫毛”

方兴未艾的电信市场

“资深”竞争对手是如何起步的

第 3 章　首个里程碑

每天都有新面孔

竞争让通信产品如海鲜上市

研发部的“红宝书”

樟木头：令华为人谈之色变的地名

义乌大捷：客户的支持是公司存在的理由

七天就当上了高级工程师

屋漏偏逢连夜雨

进邳州城：快速突破城市市场

牛皮吹破了总要有人买单

第4章 毕业歌

C&C08机的灵魂是热爱事业的人

C&C08：华为技术的基石

培养自主研发是正道

C&C08：华为的黄埔军校

首个毕业证

征途：C&C08从农村到城市

C&C08万门机：在弯道处开始超越

“为谁干”是首先要解决的问题

竞争对手死在哪里

“游击队式”研发不可长久

“资深”竞争对手也开始腾飞

第二篇 人才和资金篇

第5章 白条变股份

高薪：一半是现金，一半是股份

不离开就一直在欠华为的钱

风险投资家叫“知本家”

不拘一格降人才

荣誉给员32而不给老板

让人才敬业、乐业：集体奋斗的平台

华为的“中南海”

选择发挥自己价值最大的地方就业

第6章 谁给华为做风险投资

如果失败只好跳楼

资金解困方式之一：技术换市场

中外合资：国外厂商经验

资金解困方式之二：广泛吸引“风险投资”

融资平台的作用：联合发展实现双赢

融资平台的运作方式：共同出资委托经营

融资平台的意义：技术拥有方与市场拥有者相结合

融资平台的结果：五年占据40％的国内市场

资金解困方式之三：卖掉一块业务给竞争对手

资金解困方式之四：在各地建区域的合资公司

资金解困方式之五：首创高科技企业“买方信贷”

资金解困方式之六：拍卖代理权

“利益共同体”是获胜的法宝

第三篇 研发管理篇

第7章 中央研究部

分层式研发显优势

从“游击队”到”正规军”

权力下放的同时分层控制

“党”领导下的“军队”

开发部的改革要为各系统的改革树立榜样

重新规范组织与规划工作流程

坚定不移地坚持发展的方向

要建立实事求是。严肃认真，广泛吸纳的工作作风

从初战告负到产生“黄金牛”

没有先进的管理就没有先进的研发

中研部成为全球研发的“中央”

霸主出世，思科的1995

第8章 新手也能做研发

不会做“满汉全席”怎么办

如何较快地突破新产品研发

跨部门项目组产生合力优势

如何确保跨部门的研发协作

如何既有成本优势又有利润

从小处做起，从零突破

中兴通讯与矩阵管理

第9章 失败的教训

为什么搞不定“小小”话机

从最失败到最成功的产品

教训惨痛：“闭着眼睛”研发

知识产权保护体系

对竞争对手估计不足

领导个人决策失误

第10章 奖励去美国

在美国的技术“情报部”：兰博公司

花小钱，大收获

国际同步，管理先行

淘金美国

微软和思科成功在哪里

第11章 研发不是赌博

“如何做科研”本身就是一门学问

研发体系的“三驾马车·

预研体系：研发的“千里眼”

中试部：成熟产品的摇篮

“搭积木”快速组装新产品

对外合作：技术拿来主义

“新开发量高子30%不叫创新，叫浪费”

第12章 赢在管理

“软”实力成就差异化竞争优势

软件开发如何又快又好

就像“党”管理“军队”

技术管理的难度不亚于产品开发

不因暂时的产品成败“论英雄”

对人的评价不能靠主观估计

第13章 花了波音的钱买的不是飞机

规模迅速扩张导致研发面临崩溃

产品做成什么样，不再研发说了算

产品研发：各部门都参与的一项投资

让“明争暗斗”的改革“暗礁”下岗

如何让管理成为“刷牙”一样的习惯

新员工求助不用再问师傅

从技术驱动跨越到市场驱动

企业富了之后买什么

第四篇 竞争篇

第14章 剑挑霸王龙

新产品的开始总是不顺利

第一剑：攻其不备

第二剑：改变游戏规则

第三剑：“人民战争的汪洋大海”

第15章 暗战，暗合与谍战

“狼”和“牛”

暗战

暗合

谍战

“培养明天逼我们进步的人”

第一篇 创业篇

第 1 章 第一桶金

现在的华为已是一家上千亿销售额的国际大企业，拥有几万名研发工程师。与其他书中所写的不同，本书主要从研发视角去看早期的华为。如果时光倒流，人们会发现华为的起步普普通通，并无任何传奇色彩。华为的历史是任正非和众多人才创造的；华为的早期，除了人，别的什么也没有。这就是华为从无到有的创业故事。华为的研发也是被“逼上梁山”，当时再不自己出产品，公司只好关门。而这一逼，竟逼出了中国最优秀的高科技企业。华为公司是怎么创业的？华为的研发是怎样起步的？

44岁被骗200万

首先让我们一起来读读华为前传，品品华为的领头人任正非的创业故事有什么与众不同。

任正非，1944年出生，居七兄妹之长，家境贫寒。正是少年时在艰苦环境下读书的经历，令成人后的任正非刻骨铭心，1998年，寒门出身的任正非一次性拿出2 500万元，在各主要高校设立了“寒门学子奖学金”，资助家境不好、学习上进的大学生。后来拗不过当时国家教委的坚持，改称为“寒窗学子奖学金”。

18岁，任正非经过自己的努力考上大学，学的是建筑专业；大学毕业后参军入伍。20多岁的任正非在军队里不仅是学毛选的标兵，而且勤学、爱钻研技术，他的技术成果曾获全军技术成果一等奖，并担任铁道兵某研究所的副所长。

1982年，38岁的任正非从军队转业到深圳，在当时深圳最好的企业之一—南油集团下面的一家电子公司任副总经理。正是在那里，四十多岁的任正非遭遇了人生的第一个“冬天”：一次，任正非做一笔生意被别人骗了，200多万货款收不回来。80年代末，200万元人民币不是一笔小数目（按当时货币的实际购买力不亚于2009年的1个亿），当年内地城市月工资平均不到100元。

在这种情况下，任正非在令人羡慕的大国企南油集团待不下去了。此时的任正非下有一儿一女要抚养，上有退休的老父老母要赡养，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，正值所谓“上有老下有小”、青春不在、未来尚长的中年之际。想必那时的任正非对人生的坎坷无比伤感。

但是，任正非没有时间去感伤，家庭的责任、事业的急迫，令任正非走上了一条下海干实事的道路。就这样，处于中年危机之中的任正非被逼无奈开始创业，华为诞生了。就这样，深圳少了一个国企干部，中国多了一个高科技企业的“教父”。创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义；创业之初，任正非就是为了面包、为了糊口、为了家人而奋斗！这是一个逼上梁山、被逼无奈的创业故事。

“吃亏是福、上当是福、挫折是福”

任正非中年受挫这一因素，对任正非的经营风格和行事作风有着深刻的影响。简单说来，创业可以分为两种：一种是受过挫折后的创业；一种是充满幻想、未经历挫折后的创业。和现在很多年轻人的创业相比，饱受挫折对任正非的创业来说是一种财富，甚至可以说为华为公司未来20年的发展定下了一种调子：低调而坚韧。这一点是现今很多年轻人创业所缺乏的。

今天的年轻人，面临众多的机遇，有的在大企业工作几年，捞得人生第一桶金，就开始不再打工而是自己做老板；有的凭借市场经验或者研发经验，甚至只需编造一个好听的远景故事，就可以圈到一笔风险投资，在风险投资的推动下做公司了。这些出生年代好，职业生涯中又顺风顺水的年轻人“少年不知愁滋味”，一副“未当家不知柴米油盐贵”的样子，往往开公司花起钱来都是大手笔，办公要租最好地段的写字楼、搞最好的装修；一笔雷声大的广告费就把启动资金花得差不多；动不动将“成为世界一流企业”的豪言壮语挂在会议室。很可惜，90%这样的中小企业都没有迈过生存的门坎，未学会如何在复杂的中国国情下生存下去就夭折了。而这个时候，多数人又往往会心灰意冷。

因此，如果你是一位职业生涯出现变故的人，当你正遭遇人生挫折之时，建议你对照华为的任正非去仔细地想一想，因为你可能不至于惨到任正非创办华为之前的境地。创业之初，任正非是没有什么可以幻想的，更没有任何资金可以用来进驻写字楼，也没有人想要去看他的创业白皮书和商业模式。他的脑子里唯有“生存”二字。

后来虽然华为已成为年销售额上几百亿的大公司，任正非也还是经常强调“惶者生存”、“华为只是活下来了而已”；无论华为已经多大、多成功，任正非天天还是想着“活着”二字，这跟任正非四十多岁如过山车般急转直下的早年被骗受挫经历分不开。任正非曾说“吃亏是福、上当是福、挫折是福”，如果你符合这三个条件，恭喜你成为“有福之人”。如果相对于44岁的任正非还年轻的你，你的企业关门了，你失败了，请不要灰心。总结经验教训，从头再来。失败、挫折，本就是成功的必经阶段。

受过挫折后的创业，让人更加务实，反而更容易摸到企业经营的门道。实实在在的行为，甚于空洞而不切实际的理想。做一个负责任的男人，一个能荫妻庇子的男人，这就是44岁时激励任正非从挫折中走出来的奋斗目标。

当华为成为几十亿元的大公司时，任正非在《华为基本法》中列入“华为人应树立的价值观”的，不是“爱祖国、爱人民”这种崇高的口号，而是“热爱家庭、为了追求家庭幸福而努力”这种普通人平实的追求。这里面包含了许多切实的感触。这就是经历了风雨的人的思维方式。

资金不是创业者面临的最大问题

44岁的任正非在1987年年底和5个志同道合的中年人合伙，6个人平分股份，共计2.1万元，在南油新村乱草堆中的一个居民楼里成立了深圳华为技术有限公司。那时租写字楼一个月至少好几千块钱，而居民楼则最多三四百元。创业初期的艰难清苦可见一斑。

成功后的华为在龙岗坂田修筑了可与国外著名企业相媲美的豪华办公场所，有很多年轻人参观后，误以为做事业就该像华为这样有气魄、大手笔。但提醒你注意，这是成功后的华为。初创的华为是在一所破旧的民房里；初创的美国公司惠普和苹果为了节省资金，当年也起步于一间车库。

创业的任正非所面临的现实问题是，公司如何生存。华为公司现在是他的孩子，他必须让它生存下去。华为虽然名为技术公司，但开始做的都是贸易。也没什么方向，什么赚钱做什么，据说华为在初创的时候甚至还卖过减肥药。一次，听说在深圳卖墓碑的生意很火，赚钱快，任正非还派人去调研过。但减肥药、墓碑也都不是长久之业；任正非为了使华为生存下去，尝试百术，绞尽脑汁。

创业从来不是一件浪漫的事。任正非人过中年，经历了从国营企业的干部到民营企业领头人的转变，人生充满了坎坷；华为公司的早期也有过投机和迷茫。40多岁的任正非如同每一位中年失业、失意的普通人，在茫茫人海中飘摇；起步阶段的华为更是一家只要有钱赚、能活下去就行的“小铺子”。一个偶然的机会，任正非由辽宁省农话处一位处长的介绍，开始代理香港鸿年公司的用户交换机产品（即单位里转分机的小交换机），算是走上了销售通信设备的道路。

那是一个装电话需要送礼、走关系还要排队特批的年代，代理商只要能在香港搞到用户小交换机，卖到内地去就可以获利100%。正是由于这种带点儿“倒买倒卖”色彩的代理业务，以及当时全国人民对电话通信的巨大需求，让华为在短短的三四年间，就积累了几百万的资金，并在全国建立起近十个销售办事处。华为从农村空隙市场起步，就这样靠2万元注册资本起家通过代理香港鸿年公司的HAX交换机、利用差价获得了原始资本积累。

一般的创业者都认为，资金是创业者面临的最大问题。然而，果真如此吗？就华为而言并不如此。虽然资金始终是个重要问题，但任正非从来没有让它成为唯一的、最主要的问题。因此他总能在关键时刻做出正确的判断，至少是大方向正确的判断。

比如说信心和勇气。在不知道做什么的时候，你是否勇于像任正非一样尝试百业？你是否能像任正非一样不耻于向所有的人打听做什么好？更重要的是，你要像任正非当年义无反顾地走出去，既然这是唯一的道路，哪怕颜面扫地也要走出去；自助者天助，你这些年积累的人脉资源、失败教训会帮助你发现新的机会。失意中，大家最需要的就是自信。从任正非的案例大家可以看到，历经挫折的中年人去创业，更多的是靠人脉、靠资源，资金反是第二位的。如果你是年轻人在创业，你从任正非的案例中学到的最宝贵的应该是面对失败永不言弃的勇气。

如果此时此刻的你，正在茫茫失业潮里失魂落魄，请你想一想当年任正非的情形，无论如何，你起步的条件可能比当年的任正非要好一些、资金更多一点。然而很快你将会体会到，资金的作用远不见得是你的最大问题。事实上，人的因素往往更重要得多。

市场为先、客户为大

单位用小交换机市场，在当时是一个买家找卖家的市场，作为卖家的日子要好过得多。但是，倒买倒卖的事，除了胆识外需要的技能并不高，门槛低，于是各路好手纷纷进入单位用小交换机市场，仅深圳一地一个月之间就涌现出几百家。在越来越激烈的市场对抗和竞争中，“没有什么只有你会做，别人不能做的，关键是客户给不给你做！”一种对市场的感觉很快渗透到华为人的骨子里。

很多人分析华为公司的成功总是强调其对技术的追求，我们却觉得华为是一家从一开始就高度重视市场销售及其网络的公司，是销售驱动的公司。华为从不做没有市场研究的纯技术；华为从一开始就关注通信市场的风吹草动。每一个可能产生销售和利润的地方，华为一旦发现就饿狼般扑上去，不惜一切代价拿下。这种敏锐地发现、捕捉并迅速拿下市场机会的特质，跟任正非从军时学习的军事战略是分不开的。

任正非曾任部队研究所副所长，乃副团级别，创立华为公司后，这个40多岁的中年男人亲身做市场、做销售。想想看，这么一个人要跑到各地的偏远邮电局去俯身低头给客户（其实真正打交道的也就是20多岁的大姑娘、小伙子）说好话、拍马屁，没有点大丈夫能屈能伸的本色，是很难坚持下来的。任正非能从创业初期那种艰难的环境中生存下来，都是其贫寒出身和艰苦的军旅生涯赋予的坚韧性格所赐。

代理销售是一种主要凭关系、价格、服务而没有自身技术差异化可讲的行当，很多人当真正做上代理，“卑躬屈膝”地讨好客户争取订单时，他们就受不了了。时至今日，我们也很难想象四十多岁的任正非当年扛着用户小交换机，虎虎生风地走在乡村的小路上，与负责农话的农村兄弟们牛饮豪饮的情形。

“当得人下人，方为人上人”，任正非在客户面前的屈伸能力是超强的。2001年，华为已经成为跨国大公司，任正非也成为了中国IT界的“教父”。一次在公司见客户时，任正非一进门，屋里的省局移动公司局长、副局长一行人齐刷刷地站起来鼓掌，任正非很不习惯地摆摆手，憨厚地说：“你们是客户，我应该向你们起立给你们鼓掌”。

任正非在公司的讲话中也多次提到：“客户是我们的衣食父母”；“大家对客户再好一点，大家对客户的服务再好一点，客户给大家的订单就会多一点”。任正非对养活公司的客户充满着感激，这和早期代理时打下的服务意识和服务基础是分不开的。而从做代理出身的华为，对客户关系的重视也达到了极致，销售体系专门有客户经理的职位，所谓的客户经理主要职责不是卖产品而是搞好客户关系，服务好客户，提高客户满意度。优秀的客户经理看见局长翻《易经》，自己也开始学《八卦》；从局长到工作人员的生日、太太、女儿生日、节假日，凡是个日子就往客户办公室和客户家里钻，有的甚至被客户视为干女儿、干儿子。

如果一个小公司、小店铺正在为自己的销路一筹莫展时，可以想想当年的华为公司和任正非，想想怎么能把客户关系和服务做得再好一点。

可是没想到进入1989年，由于用户小交换机的市场太火爆，全国有两百多家的国营单位进入了用户小交换机的生产和销售，国家限制信贷控制设备进口，华为的代理业务走到尽头。这应该是做代理的宿命。

当代理赚钱时，总不可避免遇到各种进出口政策的限制，以及来自原厂的各种风险。由于当时单位用户机（也叫小总机）市场紧俏，一台500门的用户机开通，当地省级领导都要去现场剪彩。要订货，单位用户需要至少提前半年以上下订金给华为，华为再下订金给香港的原厂。但由于产品供不应求，香港的原厂经常会发不出货；产品出了问题，无法及时修理；在备板、备件等方面也不提供给代理商，使华为公司在为客户服务时非常被动。任正非意识到，没有自己的产品、没有自主研发，所谓为客户提供优质服务就是一句空话。当时的任正非已深受产品、客户、订单、公司的现金流、公司的命运都卡在别人手上的痛苦。

摆在华为面前的，是极度的交换机稀缺和国内设备提供商的空白。对那些因国家信贷政策收缩造成资金链濒临断裂的代理商来说，它们自然不会有勇气冒更多的资金风险来自己研制交换机。应该说做代理起家获得第一桶金的故事，就算是在当下也是大有机会的。而当年在IT产业，除华为外，联想也是走“贸易”之路起步的，所不同的是华为在做代理有了初步积累后果断地走向了自主研发和自主生产。

真诚打动客户加盟

1987年8月从重庆电信局辞职下海办公司的陈康宁，原本是华为的代理商客户。当时陈康宁在重庆办了一家公司，向重庆地区的单位用户推广程控小交换机。1987年年底任正非在重庆开拓单位用户市场，经朋友推荐，和陈康宁第一次见面?初次见面，陈康宁就觉得任正非为人真诚、直率；而且任正非一回到深圳，就立即给陈康宁发来了成箱的交换机手册及其他资料。那时华为的产品宣传资料，是一本红皮的册子。因为是代理香港产品，资料都是繁体字的。这份资料给人印象最深的是两点。一个是封底上的一段宣传口号：“到农村去，到农村去，广阔天地大有作为”。另一段话是：“凡购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎”。于是陈康宁就成为了华为公司在重庆地区的代理商。

当时交换机处于初期发展阶段，故障率较高，而当时的交换机又以进口的为主，备板、备件等技术服务很难跟上。电话一出故障，代理商受到客户的压力很大。但是，华为公司为了代理商维护和保修方便，除维修备件外，还多发了一套小交换机，代理商维修时就在这台小交换机上测试或取电路板，最后还可将这台小交换机及坏的电路板全部返回深圳。

陈康宁装了几台华为公司发过来的机器后，越发觉得华为公司处处为代理商着想，是个与众不同的公司。华为公司一心为代理商着想，也保证了客户的售后服务质量，这些都是当时销售同类产品的其他公司做不到的。虽然华为在当时的通信领域还是一个不知名的小公司，但华为的诚信和优质服务，让陈康宁成为了华为的铁杆代理商。

1988年，陈康宁陪同客户一起到深圳考察华为公司和订货，到深圳才发现华为只有几个人，在其他地方也还没有办事处。谈好合同后刚好下班，任正非叫了华为公司唯一的一辆小车，安排客户和公司陪同人员去南头的南蓉酒家用餐。车开了，陈康宁坐在车上，看到任正非沿着路边一步一步地走回家。客户和陪同客户的员工坐车，华为总经理走路，这一镜头令陈康宁终生难忘。

1989年，陈康宁陪同四川一位地区局的局长及几名科长到深圳去华为考察，住在深圳华强北附近的格兰云天大酒店。任正非白天在酒店向客人介绍情况并谈到晚上十一点多，当时从任正非住的深圳南头到华强北，还没有今天深南大道这样的直通大路，只有一条两车道弯弯曲曲的土路，路边还是荔枝林和农田，开车要一个多小时。大家原以为任正非第二天会晚点到，结果第二天早上七点多，任正非就已到了酒店大堂，陪客人下楼吃早茶了。这意味着任正非早上五点多就得出发，晚上最多只休息了四个小时。任正非对客户如此热情和诚挚，令所有在场的客户都非常感动。

“有这样的人做老板，公司一定会得到客户的认可，一定会有大发展”，陈康宁这样想。他很快下定决心：离开重庆到深圳加盟华为。1990年3月，陈康宁向曾一起考察过华为的那位四川地区局局长告别。当时，该地区已向国内另一厂家订了一台200门的程控交换机，但一直未到货。这时局长就通知，对不重视客户、违反协议的厂家，合同取消，改订华为公司的HAX-100系列的200门交换机，陈康宁就代表华为公司签订了合同。

于是，带着这份合同，陈康宁于1990年4月1日到深圳华为公司上班了（陈康宁后在华为担任市场部、生产部、企业文化等多个部门负责人）。上班后的陈康宁发现，不仅是在只有一辆车的时候，就是在已经有很多辆车之后，华为公司最好的车也都是为客户服务，而不是为老板和领导服务的。一直到1997年年底，华为已经做到几十亿元的销售额，任正非都是一个人走半个多小时的路上下班。后来，华为基地离任正非住的地方远了，任正非也是自己买车，自己开车上下班，从未私用过华为公司的车。

从低端产品组装开始自主研发

1989年，深知做代理不能长久的华为，开始决心走向自主研发。自主研发，人人都想，可是没有技术，没有人才，从哪里开始入手呢？

当时邮电部下面好几家国营单位都已在生产34口和48口的单位用小交换机，华为的第一款打着华为品牌的产品叫BH01，这其实是一款从国营单位买散件自行组装的产品。华为公司将散件买回，做包装，写说明书，然后打华为的品牌，再到全国找自己产品的代理商进行销售。

华为的第一款产品BH01只是一个24口的用户交换机，属于低端机，这使市场很受限，只能在小型的医院、矿山使用。而且当时的华为也做不到买断，只能说是华为的BH01和别家的BH01同时在市场上销售。但是华为坚持打自己的品牌，把自己的优质服务注入到功能、外观都和别家一样的产品中去。华为公司销售的第一款自主品牌的产品，就是把其他厂家的BH01宣传单上的厂家地址和品牌一抹，换成华为的，发个传真给客户就完成了。

自己控制散件的好处是自己可以控制设备的备件，这在提升对客户的技术响应度和服务质量方面大有优势。拥有自己的品牌，也不用像做别人的代理那样，还需要花钱买代理权，还要提前半年以上打订金去订货。自己的品牌做好了，还可以在全国发展自己的代理，自己收代理费，这些也可以缓解现金流的紧张状况。

但是订散件，需要向厂家提供更大量的订单。订整机还可以一台一台地订，订散件至少几十件起订，这也要求公司拥有更强的周转资金和市场销售渠道的能力。而且由于供散件的厂家也自己销售，华为的供货常得不到保障。没想到，由于华为公司的服务好，销售价格也低，第一款产品BH01在市场上供不应求。华为买的散件也被断了货源，收了客户的钱，却没有货可发。

1990年，华为被“逼上梁山”，必须在最短的时间内突破自主研发，实现自己控制生产，控制产品，否则客户追上门来要货要退款，公司就会面临断流及关门的危险。1990年华为公司由莫军（现香港华为财务管理部的负责人）任项目经理，开始自己照着BH01的电路和软件，进行自主知识产权的电路设计和软件开发，为了给客户以型号有延续性的印象，这次的型号叫BH03，也是从24口开始做。从客户的角度看，换了个更漂亮的机壳，别的功能差不多，但BH03里面的每块电路板的设计和话务台软件的研发都是华为公司自己做的。

BH03的开发项目组只有6个人，软硬件全在一起做，这几个工程师一边要负责电路板的设计，一边要负责全部软件程序的编写，还要进行整机的调试。没有任何测试设备，从外面加工回来的电路板上，有上千个焊点，工程师们用放大镜一个一个地目测检查有没有虚焊、漏焊或连焊。交换机的性能检测当时没有自动测试设备，也是由工程师用话机一项一项地测试。遇到大话务量这一项的测试，就把全公司的人都叫到一块，一人两部话机，大家同时拿起听筒试。

经过接近一年的研发到试制的努力，华为公司终于自主研发出BH03型号自主产权的用户交换机，并通过了邮电部的验收，取得了正式的入网许可证。当初价值100万元的8台BH03用户交换机，全部是工程师们一台一台地调试、修改、再测试；测试通过了，再拿给公司其他人贴标签和包装，在华为公司的办公室里出货。

1991年华为公司首款自主研发产品的宣传资料，图中的小字为“每月10～18日在深圳举办用户学习班，月月如此，不再另行通知”，“生活费用自理，技术培训免费，无论是否订货，一视同仁！”。最上方的广告语：“祝您早日走上成功之路，电子通讯是您发达的催化剂，一种优良的小程控交换机会使您的办公发生较大的变化。”

那时华为公司的办公室，也叫实验室，也叫生产部，总之是不分的。一层楼，中间隔了成了几个不同的办公区。也没有专门的研发部，只有项目组，BH03项目组研发、生产、测试都要负责。

由于持续几个月白天黑夜地干，吃、住、睡全在公司，工程师们连外面是刮风下雨都不知道。一位工程师在BH03研制成功之时，由于劳累过度，眼角膜都累掉了，不得不住院动手术。

没有技术怎么办

第一款产品照着别人的东西出来了，第二款、第三款怎么办？虽说要做自己的产品，但华为当时却没有更多的技术力量，于是任正非找到了华中科技大学（当年叫华中理工大学）、清华大学等高校，广泛邀请教授带着老师和学生到华为参观、访问，寻求技术合作的可能性。

一次，华中科技大学的一位教授带着他的研究生郭平到华为参观，当时郭平刚刚研究生毕业不久，留在学校当老师。年轻有为的郭平，一下子就被任正非身上特有的企业家做大事业的抱负、待人的热情和诚恳所吸引。任正非当即“拿下”郭平，一番激情洋溢的谈话让郭平认为21世纪非华为莫属，恨不得明天就到华为大展手脚。任正非立即把郭平留在深圳，让郭平成为华为公司第二款自主产品研发的项目经理。该产品即HJD48小型模拟空分式用户交换机，是一台机可以带48个用户的新产品（当时为了给客户以产品的延续性，一开始叫BH03U，原来莫军负责的BH03，改为BH03K）。

郭平到华为公司之后，不仅担当起自主研发负责人的工作，而且成为华为公司吸引华中科技大学优秀人才的“猎头”。在郭平以身说教的示范作用下，郭平把同学郑宝用说动到华为公司看看。

郑宝用，也是在华中科技大学读的本科和硕士，毕业后留校当老师，1989年刚考上清华大学博士没多久。郑宝用来华为后，也立即迷上了华为，就再也没回清华大学，博士学位也不要了。郑宝用思维敏捷，为人随和，性格直率，大家都称他为“阿宝”。一开始在郭平的项目组里跟着郭平研发HJD48，成为HJD48的软硬件开发主力。HJD48项目结束后，郑宝用就成为华为公司的副总经理兼第一位总工，负责华为公司产品的战略规划和新产品研发。当时大家对战略规划还没有什么概念，郑宝用的职责被大家理解为“只要是不生产、不发货的产品，凡是没做出来的产品都归郑宝用负责”。

1989年，郑宝用到华为公司与任正非会合，在华为公司研发的历史上不亚于当年红军朱德与毛泽东的“井冈山会师”。郑宝用这位技术天才的到来，一下子拔高了华为的技术水平，以及华为研发的组织形式。在郑宝用的才华施展下，华为公司很快就推出了HJD48小型模拟空分式用户交换机，一台机可以带48个用户。HJD48在技术实现上取得了新的突破，里面一块板可以带8个用户，比华为公司的前两款产品BH01、BH03一块板只能带4个用户，在产品的集成度上大为提高。相似的产品，同样的功能，减少了产品所占的空间面积，容量提升了，还大幅降低了产品的成本。该产品投入市场后，质优价廉，受到很多单位用户的好评。

1991年，郑宝用主导开发的HJD-04 500门的用户机，一台机可以带500个用户，采用了光电电路和高集成器件，被邮电部评为国产同类产品质量可靠用户机。郑宝用还给华为公司做规划并带领研发人员成功开发出了一台用户交换机带100门、200门、400门、500门等系列化的用户交换机，极大地填补了市场的空白。郑宝用带领下开始的用户交换机系列产品在1992年给华为带来年总产值超过1亿元，总利税超过1 000万元的销售业绩。

郑宝用对华为早期研发的贡献包括后来的C&C08数字交换机、芯片、传输、无线等多个产品，还包括华为公司早期研发的组织架构的建设等，成为华为公司早期研发的领军人物，也是华为公司系统化、规模化研发体系架构的总设计师。他负责建设了华为早期的研发队伍和产品体系，也是华为公司第一位中央研究部负责人，华为公司常务副总裁，华为公司副董事长。

由于对早期华为举荐人才有功，任正非发现了郭平身上适合做管理者的平和气质，在HJD48之后，郭平就被提拔为生产制造部负责人。从此郭平长期担任华为公司的高层管理岗位，一直负责华为公司的企业管理部门—管理工程部，后来成为华为的常务副总裁。曾分管过采购部、华为基地建设、合资公司等重大事务。

光有技术不懂市场不行，光有市场和技术，不懂如何去经营也不行。高校是光有技术不懂市场的机构，而很多专营销售、代理的公司，却是光有市场。任正非是最懂得如何让技术与市场结合，如何通过经营人才，通过人才把这份事业经营好的企业家。90年代初，华为凭借与高校合作带来的技术人才、任正非这个优秀的产品经理、低端用户交换机精准的市场定位，取得了自主研发从无到有的突破。任正非的果敢，不仅表现在他敢于踏入研发大门，还在于敢于引入高级人才。没有技术，人才造！

创造点燃激情的文化氛围

任正非从华为早期就开始主导的单纯正向的企业文化氛围如业绩优先、人才优先的战略导向，这些是成就日后华为王者地位之基础。

一位工程师应聘去华为，面试时见了郑宝用。郑宝用说：“华为公司是没有任何背景的，一切都靠自己奋斗。在这里工作，不需要拍马屁、拉关系，只要你好好干，公司就会给你回报。”郑宝用的一番话让这位工程师决定选择这个公司。

郑宝用能说出这番话，相信这也是他到华为后的亲身经历：一个还在清华大学就读的博士生，没有任何关系，靠自己在华为的业绩，做出了产品，就成为了华为的技术负责人之一、公司的二把手，同时也在很短的时间内积累起自己人生的一笔财富。不仅人才不需要拍领导的马屁，任正非还经常拍人才的马屁。任正非经常在会上会下说：“阿宝（指郑宝用）是一千年才出一个的天才。”

华为早期研发部的氛围是最开心、最充实、最令人难忘的日子，尽管那段时间最没钱、条件最艰难。大部分的华为人都在公司周围租住在民房里，周围的南园村、南新村的房租因此不断上涨。工程师住的宿舍里除了一张床，就没有什么东西了。任正非把公司打造成一个家，公司食堂的早、中、晚饭菜都很丰盛，晚上九点后还有宵夜，周末也是如此。公司里还有洗澡和看电视的地方，大厅还有一个乒乓球桌可以打球。所以那时候大家除了睡觉，大部分时间都待在公司里。

大家对华为印象最好的是食堂，那时候到食堂吃饭不用先付钱，也没有工卡，大家打完饭菜，在食堂师傅那里报个工号就可以了。食堂的饭菜丰富可口，比在学校时要好多了。有位工程师第一次见任正非就是在食堂里。当时大家正在排队打饭，就看到一个微胖的中年人站在队伍旁边，一边看着大家打饭，一边大声地叫着：“我看谁打肉多的，谁就是新来的。”这位工程师看那个人头发乱乱的，脸上胡子拉碴，身上穿的衣服皱巴巴，还以为他是食堂做饭的师傅，所以也没怎么理会。过两天开会，才知道这个人是任正非，华为的老板。

公司还给每个人买了床垫。任正非说，“你们开发人员搞累了，随时可以躺在地上休息一会。”大家有时候加班晚了，就睡在公司。华为公司“床垫文化”的由来是华为对开发人员的关怀。几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储物铁柜的底层或办公桌、电脑台的下面，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人几个月不回宿舍，就在这张床垫上，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家。工作紧张而繁忙的华为人，干脆将“公司-宿舍”两点一线式的生活压缩叠合成一点。

深圳南油深意大厦，华为公司1989年后搬入的办公地点，就在五楼靠里的地方，华为用半截简易砖墙隔成小间的宿舍。工程师们一出门就到了办公室，热火朝天地投入工作。开拓者们就是在这样的壮观场景下，完成了华为首个自主研发产品（用户小交换机）雏形的研制并开始销售。

之后，深意大厦办公楼装修完成，大家有些恋恋不舍地搬到外面租来的宿舍住，唯一留下来一张张床垫。新来的员工一进华为就到总务处先领一床毛巾被、一张床垫做家当，开始身体力行华为独特的“床垫文化”。“床垫文化”的兴起，以及华为人吃在公司、睡在公司，反映了当时华为人与公司共兴亡、同进退的决心。中午休息，在早期华为每间办公室的地上桌下，都温馨地躺着呈各式睡姿的华为年轻人。夜色深浓的时候，开发部里的许多年轻华为人因陋就简在电脑台后席地而卧，枕戈待旦，一张张疲惫的脸上绽放出希望和梦想，及甜美的鼾声梦语。

开发部的小伙子们都非常喜欢华为那时候的开发氛围，和大家在学校时的开发习惯相同，开发人员上下班不用打卡，完成任务就行。大家常常是晚上搞得很晚，早上睡到十一二点才起来，吃了中饭接着干。那时候大家目标明确，就是尽快把交换机搞出来。为此加班加点，凌晨两三点钟才回去是常有的事。当时的加班也没有人强迫，都是大家自觉自愿的。

任正非经常到开发组来和大家聊天，有时晚上还请大家去吃宵夜。任正非真是一个优秀的鼓动家，每次听他讲话都搞得大伙热血沸腾，那是支撑员工们在华为干下去的精神力量（物质力量是每个月都上涨的工资）。就这样，在任正非温馨的“家文化”及“床垫文化”的带领下，华为公司踏上了自主研发的成功之路。

“做先驱不要做先烈”

华为转向了自主开发，而且是以市场为导向的研发，是华为日后成功的一个关键。任正非的市场销售经验让他明白：没有市场就没有研发，没有稳固的客户关系就没有稳定的产品研发。这种“市场为先，客户为大”的思想，是华为后来成功发展的一个重要法宝。

今天大家会赞赏华为当年自主研发的果敢，但是大家也要看到，和后来很多做“技术先烈”公司不同的是，华为是脚踏实地地先做市场后做技术，完全依靠自主资金滚动发展。而随着中国资本市场的活跃，不少初创企业从公司未成立起就拿着风投的资本大笔砸向技术研发，这与在创立之初没有家底所以“小心谨慎”做研发的华为完全不同。

后来，任正非一再提醒研发部“不要做先烈，要做先驱”，并且给先烈和先驱一个注解：领先一步是先驱，领先三步是先烈。应该说，华为当年走向自主研发之路时，并没有好高骛远地开发局用交换机或更先进的技术，而是务实地从当时销售的畅销机—用户交换机最低端的型号开始入手；华为公司的研发队伍量力而为，从6个人开始；华为公司的自主研发从摸着石头过河开始，一款产品做好，成功了，赚钱了，再多做几款试试。

任正非本人虽然长于预知未来，善于把握时代发展的趋势，但他毕竟不是通信专业的科班出身。但是任正非在华为走向自主研发之时，仍然起了非常关键的作用，这个作用就是承担起几乎一切研发支持的责任。他充当的角色，涵盖了项目经理、市场经理、人力资源管理、财务等职责，而这些角色是一个成功的研发项目所必需的。在一个大家对商业开发项目都不了解的年代，老总亲自担当起一个精通市场、善于聚拢人心、懂得进度控制和管理的“项目经理”，会对项目的开发产生多大的促进作用啊！

任正非在华为刚开始走向自主研发道路的时候，承担的这些角色，是华为在通信产品和技术开发项目上获得迅速成功的关键。相比之下，有许多技术研发专家出身的企业家，虽有绝门之技，却带不好队伍，容不下技术能人；或者空有技术不懂市场；或者什么都会，就是不懂如何控制成本。任正非不是通信专家，但却是位合格的产品研发带头人。

虽说已开始自主研发之路，但是华为并没有放弃代理香港鸿年公司的交换机。以华为当时的技术实力，只能研发出最多24门的用户交换机，而香港鸿年公司的交换机可以一台带200门，500门，在市场上供不应求，还要提前半年打订金预订货。华为“代理+自主研发”两条腿走路一直走了好几年，“生存第一”始终是任正非心中的主线条。

1988年起家的华为，通过代理国外产品在全国建立销售网络，在单位用户市场站稳脚跟，然后通过自主研发和生产实现研发、生产、销售的一条龙。1992年华为的销售额首次突破亿元人民币。

华为公司，是任正非走投无路时的选择；华为自主研发，是华为生存下去之必需。华为早期，充满了为了“活下去”、为生存而战的故事，可能不光鲜，但却是当时的真实写照。华为的“第一桶金”来源于人脉资源和任正非的经验；早期华为的研发，除了能给人才创造一个良好的做事业的氛围，也简陋得不剩下什么。本书第5章里提到的任正非的人才策略，令华为像磁石般地吸引了郭平、郑宝用等一大批人才。经历坎坷的老板、勤奋而有才华的研发人才、华为的市场导向，这些构成了华为研发起步的基础。在90年代初，华为就是将这几项优秀的因子结合在一起，在任正非运作的华为平台下，开始谱写出一首格外清新而与众不同的研发交响曲。

第 2 章　初尝败绩

刚刚开始自主研发的华为，步履蹒跚地在1993年步入了全新的领域：电信局用交换机。从“单位用交换机”到“电信局用交换机”，就差了两三个字，可无论是产品的技术要求，还是市场竞争的激烈程度，都有天壤之别。

“无知者无畏”，华为血气方刚的研发团队，刚刚在自主研发“单位用小交换机”的胜利中尝到了甜头的华为年轻人，无畏地进入了“电信局用交换机”市场。

然而，一开始华为在这一全新的领域，却一败涂地。一意孤行，结果却是一败再败。

企业活下来之后做什么

在“天才”郑宝用的带领下，华为在1991年开发出了自己的空分用户交换机HJD48系列产品，并利用已经建立的销售网络取得了一定的销售业绩。

1992年，凭借自己开发的HJD48空分用户交换机系列早期的单位用户机产品，华为销售额首次突破1亿元。自主研发的决策被证明是正确的、有效的。

1993年年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，全体员工参加。当时员工有270多人，大家第一次目睹任正非满脸沉重、噪音沧桑地流露真情。会议开始后，只见任正非在会上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断在脸上抹着泪水。一个堂堂的中年男人，和一帮年龄只有他一半的年轻人，一起奔波在市场的一线、生产的现场，为了企业的生存什么都干过；他为了企业的生存所付出的艰辛、所承载的委屈之重可见一斑。

为了纪念“我们活下来了”，任正非还特地到香港定制了100枚金牌，发给在公司最艰难时刻不离不弃，共同努力的100位优秀员工以及香港鸿年公司。辛苦归辛苦，钱已经挣到了，1993年，不到200人就有了过亿元的销售额，华为下一步该怎么走？有人提出大家辛苦了这么多年，该享受享受了，把挣来的钱给大家多分点奖金。

但英明的企业家总是能在自然选择之上，做出必然的选择。任正非没有把挣的钱分了，也没有简单地谋划将销售额再增加一两倍，而是做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交换机，进军公用电话电信领域。

事实上，自主研发局用交换机设备的工作，1992年就已经开始了，对于当时只有100多人的小企业，这的确是一个非常大胆的决定。华为以前做代理的产品以及自主研发的HJD48都是用户交换机，主要面对的是各种事业单位、企业等机构，是电信网络的终端用户。用户交换机的客户是各种各样的个体单位，一个设备最多开通1000用户，销售分布较广，单次销售数量小。而局用交换机的客户就是各级的电信运营商，客户数少但销量大，如北京海淀区一个地区的电信运营商至少需要开通几十万用户；交换机是按用户数来计算设备价格的，搞定一个地区的电信运营商产生的销售量，就相当于几十家不同行业或地区的单位，因此，局用交换机的销售额远高于用户交换机。

但要进军局用交换机，不仅面临技术上的挑战，更面临市场关系要另起炉灶的难题。用户交换机的购买客户是各个公司或单位，而局用交换机的购买客户是邮电部管理下的电信局。华为1992年以前没有做过电信局的生意，缺少客户积累，没有面向这种大客户的市场销售经验。

更为重要的是，在局用交换机领域里，华为面临的竞争对手与单位用交换机的竞争对手相比不是一个数量级的。这个领域里的竞争对手全是世界上最知名的通信巨头，如美国AT&T、日本的NEC、法国的阿尔卡特、瑞典的爱立信、日本的富士通等，它们在1993年时已在全世界拥有几十万名的员工，年销售额达上百亿甚至几百亿美元。在这个领域，华为将面临着比自己强大数百倍的竞争对手。

综合评估，市场和技术的难度相当大，而资金问题更是火烧眉毛。90年代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营企业根本无法从银行贷到款。但任正非并没有就此止步，华为义无反顾地投入了局用交换机的开发。

这是华为的一个重大的转折点，意味着华为正式进入电信设备供应商的行列。公司不但把这前年挣的钱全部投入到新产品的开发中，而且向其他企业以高利率拆借资金来投入。现在回头看，如果不是任正非的这个果断决策，华为就会像许多当年生产用户机的厂家一样被淘汰出局。

而这也立马让刚“活过来”的华为陷入了一场新的生存危机。本以为“我们活过来了”，结果又迈入了自找苦吃之路。不过，凭着一股初生牛犊的精神，那时华为还是“雄赳赳、气昂昂”的，并没有察觉到真正的风险。

产品刚推出就没有市场

1992年，在郑宝用的带领下，华为的十几个开发人员，以前只开发过模拟空分用户机，所以在开发局用机时，他们决定先开发模拟空分局用交换机。华为第一个局用交换机命名为JK1000，郑宝用总负责，徐文伟负责硬件，王文胜负责软件。徐文伟是从华为当时所在地附近的亿利达挖过来的，在硬件开发上有一定的经验，之后徐文伟成为JK1000的项目经理。王文胜是刚从中国科技大学毕业的学生，初生牛犊不怕虎，他一个人开发了JK1000的所有前台软件，在软件开发方面很有天赋，也深受任正非的赏识。

在技术上投入了巨额的开发费用和全部的开发力量后，历经一年艰苦，JK1000在1993年年初开发成功，并在5月份获得邮电部的入网证书。而此刻在市场上，华为与20多家电信局合资的莫贝克也在筹划成立中，华为与电信局的市场通道正式打开。技术与市场的障碍同时扫除，公司上下做好一切准备，要在市场上大力推广JK1000。1993年5月，任正非亲自主持召开市场部经理会议，确定公司今后一段时间的工作重点是向市场大规模推销JK1000局用机。为打好这场销售战，各地办事处主任亲自挂帅，负责本地区内的促销活动；培训中心负责产品的宣传策划与展示活动，开发部也派若干精练的技术人员参与推销。通过这些安排，华为期待1993年在稳定用户机市场的同时，能够在局用机的销售上获得大丰收。1993年7月4日，江西乐安县邮电局公溪支局正式开通了JK1000局用机。

客观地说，华为上基于空分模拟技术的局用机JK1000，80%的原因是出于1992年华为的技术实力，20%的原因也是对中国市场短时期可能达不到向数字化转换的估计。1990年中国固定电话的普及率仅为1.1%，在世界185个国家中居113位，仅相当于美国20世纪初的水平，而同时期发达国家（如美国）在1990年的电话普及率已达92%。华为在1992年认为，中国电信产业总体发展目标来看，到2000年也就是把电话普及率提高到5%～6%，因此通信业务仍以打电话即话音业务为主，对刚刚起步的非话音业务（如传真等），也主要在金融、铁路、电力、统计、国防等专门的部门或行业中使用。因此，上先进数字程控交换机，会给发展中的地区带来沉重的经济负担。

实际上，到2000年中国电信产业的固定电话普及率已达到50%，而不是预测中的5%，巨大的需求是其中的主要原因，而技术的快速发展也是一个重要的原因。这注定了在技术方面JK1000必将生不逢时，在1993年推出来的时候，空分局用交换机已经走到末路。这时候，由于计算机技术的发展，数字局用交换机在功能、性能、成本上都大大优于空分局用交换机。因此，数字局用交换机取代空分局用交换机已不可避免。

另一方面，在电信运营商的主战场上，华为面临的竞争对手是比原来向一家家单位推销用户交换机时的竞争对手更强劲的国外巨头。此刻的力量实在不对等，华为是销售刚刚过亿的小公司，而竞争对手已是上百亿的国际型大企业。这些国际型大企业也的确不是吃素的，它们向电信局提出的是“通信网建设一步到位”的思路，也就是说即使在广大农村，也开始逐步采用光缆进行传输，于是要求交换机与传输的改造同步，避免重复投资，以赶上通信业迅猛发展的潮流。这些国际型大企业的超前建设观极具煽动力和影响力，迎合了多数地区特别是发达省份的建设思路。“一步到位”的观点逐步波及全国，各地家庭用电话的通信网设备选型的首要标准就是要满足“一步到位”的建设思路，有的地方干脆认为上了数字程控机就是“一步到位”了，这样，数字程控交换机与“一步到位”的思路之间画上了等号。因此，1993年年中，华为的JK1000空分交换机刚刚推出即面临没有市场的尴尬局面。

要“满足客户需求”而不是“引导客户需求”

华为显然不甘心自己耗费巨大力量开发出来的产品就这样被淘汰。技术部、销售部都拼命在各种场合为JK1000空分交换机造势。华为多次组织电信局人员（主要是农话的）来公司举行技术讨论会，并在自己的内部刊物《华为人》报上发表文章，宣传电信网络建设“一步到不了位”、“综合到位要量力而行”等思路，就是希望国内很多地方还是先上空分交换机，等到2000年后才过渡到数字程控交换机。

以下是1993年9月《华为人》报关于“有朋自远方来不亦乐乎—农村通信技术和市场研讨会在华为举行”的报道：

商丘地区邮电局农话科长张荣钧也谈道：“商丘地区也上了一些用户机，但是不尽如人意，尤其是雷击问题更是令人头痛。这几天来，看了华为的机器，觉得华为交换机的性能比较完善。”同时张科长又谈道：“我们国家的通信正在发展，今后可能会采用数字微波，而现在我们用的是模拟中继板，到时不知可否换板，这样既可以更新我们的设备，又可以降低成本”。

任总听完风趣地说：“对于使用了一两年之后的元器件已经老化完毕的，正好是进入青壮年时期，又可以半价转让给其他地方，何乐而不为呢？或者也可以通过整个农话局的维修中心，在全省范围内调剂。另外根据我们的市场预测，JK1000到2000年是不会落后的。目前日本1/3的交换机还是纵横制的，英国也将近1/3”。

就这样，华为凭着自己反复地、锲而不舍地宣讲，通过一些市场关系在1993年还是卖出去了200多套JK1000。

华为毕竟是第一次开发局用交换机，在很多技术上都不过关。而局用交换机对质量的要求比用户机要高得多，局用机不像用户机，如有中断故障发生，造成的影响将很坏，如果开不通局那就更是玩完了。俗话说“好事不出门，坏事传千里”，华为JK1000在电信局里使用出现的很多问题，逐渐被行业内人士所共知。最严重的问题是电源的防雷问题。打雷的时候，有好几台使用中的JK1000都起火了，差点把机房烧掉。这也害得好几个与华为关系比较好的电信局长丢了“乌纱帽”。因为邮电部有规定，电信网中断两小时，局长自动免职。好几次，华为的宣传部门刚刚在报纸上登载华为的交换机能防雷击，华为就收到了来自用户关于在打雷时华为交换机出事故的投诉。

山路上的装机队带来市场影响

JK1000大多开在农村地区，少数开的市话也只在县城一级，所用线路相对较差，导致调试设备很难。这些偏远地区所配的局机型五花八门，性能不稳，当地的维护技术较差，这些都给开局造成了很大的难度。为此，华为组织了一支技术力量、责任心都很强的装机队伍，直接面对用户，要和用户相处好，做好用户培训工作，提供先进、优质的售后服务。任正非对装机队的要求是：“在外面就是华为公司的代表，一定要让用户对华为公司留下良好的印象，言行举动都要体现华为的风范”。

1993年年中到1994年年初，华为装机队全体员工不辞辛苦，走遍大江南北，开通了200多台JK1000局用机。正是他们，初步建立了华为人吃苦耐劳的服务形象：无论塞外高原、边防海岛，还是山区小镇、革命老区，市场部把战火点到哪里，哪里就有他们忙碌的身影。他们常年奔波，居无定所，忍受了孤独与寂寞，克服了饮食上的不习惯与语言上的障碍，让那些沉寂了千年的乡村第一次响起了电话铃声。他们代表华为给那些穷乡僻壤送去了文明的象征、致富的纽带，赢得了用户的信赖和广泛的市场影响。

做好市场的深度是做好服务

然而，新技术的发展是任何人都无法阻挡的。到了1993年年底，“一步到位”的思路取得了完胜，空分交换机已经没有市场了，取而代之的是数字程控交换机。JK1000还没来得及改进和稳定就被淘汰了，华为在这个产品上的投入都付之东流。

1993年的华为，是个非常年轻的公司，市场经济对中国来说还是个新生事物；整个国家对高科技产品非常陌生。从用户机的成功，到局用机的失败，一成一败，给华为带来的收获是巨大的。这个因技术上相对落后一步就成为失败品的产品，给华为上了沉重的一课。

要说JK1000还给华为带来什么收获的话，主要是无形的宝贵经验和服务口碑。一是在开发JK1000中的失败教训和在失败中成长起来的研发人员，为在下一步开发局用数字程控交换机打下了坚实的技术基础，以及对电信局用设备高质量的要求的技术掌握。二是华为安装设备的优质服务，给各地电信局留下了深刻的印象，这后来发展成华为战胜国外设备的一项“独门绝技”，要知道国外的设备厂商无论如何也是做不到组织一只“装机小分队”奔走于中国广袤的农村和艰苦的偏远山区的。三是华为优秀的售后服务承诺让各地电信?都大开眼界。

在华为推出电信局设备前，网上运行的主要是国外厂家的设备，这些国外厂家的设备在软件升级、设备备件以及维护等服务上收费高昂。而华为表示，只要是华为的设备，不管时间多长，软件升级全部免费提供。华为以省为单位建立一个培训中心，不论你买不买华为机器，都提供培训机会，做到每个县市最起码有一个维护人员。另外建立一个备件中心，以提供充足的备件，如还有什么重大问题，可以与该省的办事处联系。华为公司的服务之所以享誉中国市场，就是因为在全国29个办事处的市场人员都是技术人员，都可提供快捷的技术服务。

从1993年JK1000在全国的销售开始，华为建立了自己的服务体系和服务理念，并提出了自己的服务口号：切实保障服务质量，提高客户网络的整体效能，帮助客户树立网络竞争优势，优化网络性能，增加客户业务收入，协助客户培养优秀维护人员。经多年努力，华为此后在国内建立起业界最为完善的客户服务体系；在国内29个办事处设立技术支援中心和备件中心，各分支机构通过各种数据专线互联；同时，客户问题管理系统、培训认证系统、客户信息系统、备件管理系统、经验案例系统等技术支持管理系统也趋于完善，给予客户服务以有效的IT支撑；此外，为进一步加大对客户网络的支撑能力，华为已将服务体系延伸至本地网，在本地网设立服务经理，负责协调公司资源，及时响应客户需求。服务好，已成为客户选择华为的重要理由。

理想再好，止步于竞争对手

JK1000的失败使华为在实践中逐渐了解和学会了掌握市场的规律，而不是简单地做市场关系或推出一个自己认为先进合适的产品。“市场不相信眼泪！”“理想再好，止步于竞争对手！”这些可能是年轻的华为和年轻的华为人从这个失败的产品上得到的首个教训。在通信市场上，技术的更新换代是残酷的，本身就处于落后地位的中国企业，辛辛苦苦引进或开发出一项技术时，可能国外已是该技术淘汰之时。而国外公司往往利用其雄厚的技术优势，在网络建设及设备采购方面采取“拉动需求”策略，提前淘汰现有技术，让国内企业处于研发襁褓中的产品直接面临无市场需求的尴尬局面。在JK1000这个产品上，华为对中国经济发展水平，以及网络现状的理解都没有错，但是错在其对竞争对手力量的估计上。年轻的华为没有估计到在国外多家竞争对手的合围引导下，客户几乎全部转向提前采购更新更先进的技术和设备。

同时，在深化华为对公用通信市场的理解，以及积累华为丰富的技术战略和战术方面，JK1000起了一个非常好的警示作用。JK1000产品之后，华为再也没有侥幸心理，再不做“临时抱佛脚”的事。也就是从这时起，华为专门组织优秀的研发骨干成立相应的部门，时刻追踪最新的技术发展做产品规划；并有过之而无不及地也采取了类似于国外公司的策略进行“拉动式”市场推广：宣传3G的产品是为了卖GSM，宣传5G的产品是为了卖3G。这相当于为客户铺就一条技术发展道路，而不是单一的、孤零零地销售当前的产品。这一招非常厉害，让越来越多的客户认为华为是一个有着长期规划、具有长期发展能力的合作伙伴。一时间让竞争对手望华为兴叹！

这之后，华为也进一步加强了对国外发达国家和地区网络建设的学习，展开竞争对手产品信息的收集和分析。我们离开华为虽已多年，可是当我们听到AT&T、爱立信、北电，这些曾经的竞争对手的名字时，我们还是备感熟悉。我们曾多次封闭在一个小房间里反反复复地讨论、学习它们的产品资料，甚至连一个符号、一个图标都做了深入透彻的分析。找不到资料时，甚至在展会上对方的一张宣传彩页也会如获至宝地带回公司和大伙反复钻研。竞争对手规划的产品特性与规格，华为一个不落地全部做进自己的产品规划中并设法实现。不仅如此，华为还做到了“敌无我有，敌有我优”—对于竞争对手已有的技术规格，华为除了全部实现之外，还要力争在此基础上“生花”，生出点竞争对手没有的指标或功能来，打得竞争对手措手不及。

研发就像赌博

成一个，败一个，华为研发的结果冰火两重天。此刻的华为，还没有从自主研发的用户机的丰收中高兴完，立即又陷入了局用机失去市场的格局。华为人不得不感慨：研发就像赌博，赌对了，就成了；赌败了，就输了。这种体验对任正非是刻骨铭心的。如何才能驾驭研发，使研发成为成功的必然，而不是动不动拿企业的命运来赌博？这个问题是华为从1993年起就开始摸索和探讨的话题。（为此，后来华为在1995年和1998年针对研发系统进行了两次大的改革。）

“逆潮流去引导客户是无益的，远不如顺势而为!”相信这是华为，以及华为研发团队得到的另一个教训。总以为市场销售的力量是无穷的，可以把黑的说成白的，白的说成银的，但事实上客户的需求只能顺势去满足，而不是逆潮流可以单靠“说”来说动的。

如果说JK1000这个产品给华为的研发团队上了深刻的一课，这一课必定包含“电信级品质”这个词。电信网络由于连着千家万户，肩负着提供一年365天、一天24小时不间断服务的重任，对产品可靠性和品质的要求远高于其他设备。从JK1000开始，研发设计前就要进行硬件及软件的可靠性设计；研发过程中，进行可靠性分析和验证，已成为华为研发部的规范。

于是，质量成了一时的主攻点，华为公司整体也掀起了向日本公司学习的热潮。首先，学习日本著名质量管理专家田口玄一博士提出的产品质量的三次设计：系统设计（一次设计）、参数设计（二次设计）和容差设计（三次设计）。华为还专门组织研发部及生产部代表到日本进行参观学习，对松下电器、松下电工、松下通信、松下电子部品、高见泽等公司进行了考察，并参观了DDK的东京本部包括金刚的一家仓库，之后在企业全面推行日本式的品质管理。

与此同时，华为对刚刚在世界范围流行起来的ISO9000质量体系，也开始了接触和了解，并于1994年开始推广ISO9000质量体系，力图从体系建设上确保质量。

因为我经历的挫折比你多

“失败是成功之母”，如果没有JK1000的失败，就没有后来华为对技术领先性、产品可靠性、服务优质性永不松懈的追求。同时，华为进一步建立并加强了在产品规划的超前性设计，以及竞争对手情报信息收集工作。失败，激发了华为更强的斗志和狼性；失败，使华为学会了更加严谨！

我离开华为后，遇到很多企业在自主研发方面浅尝辄止，一遇到失败就缩回，或者全面否定自己。很多企业都望着今天已成为全球研发一流水平的华为兴叹，觉得自己缺少人才、缺少资金，什么都缺，永远也没有机会赶上华为了。其实，华为的自主研发之路也是在挫折和失败中一步一步走出来的。任正非说：“为什么我的能力比你强？是因为我经历的挫折比你多，我善于从挫折中学习，因此我经历的挫折越多，我学到的东西就越多，我的能力就比你强了！”怕呛水永远学不会游泳，华为的研发之所以能成功，就是华为能顶住失败的压力，咬定方向，绝不会因失败而退缩，失败只会激发更大的斗志！

“不是华为人不努力，而是对手太强大”，华为首尝败果，也是首次领教了电信设备领域国外竞争对手的老辣与凶猛。然而“不经历风雨，怎能见彩虹”，之后的华为研发越挫越强，更有力量去迅速战胜失败，并逐渐形成了一套在失败中总结出的全新打法，通过更富有竞争力的产品快步走向胜利。

孙悟空的“救命毫毛”

其实，1992年全球的数字交换机的技术已经成熟，空分的模拟交换技术处于被淘汰的边缘。华为肯定是根据当时自身的技术能力，才决定开发模拟局用交换机。但如果沿着这个方向走下去，华为将很快被淘汰。

所幸这时出现了一个人物—曹贻安。曹贻安原来是华为生产线的一名工人，不是做研发的。他多次向任正非进言，力主开发数字交换机。任正非被他的执着所打动，在模拟交换机交换机还在开发的时候，就同时开始启动了数字交换机的项目。曹贻安也因此从一名工人提升为数字机部的项目经理，后来还当过交换机产品部的副总工。这也是华为不拘一格使用人才的一个例子。1993年，华为从邮电系统挖过来的专家毛生江成为数字交换机的项目经理。

后来，在谈及华为的创业时，任正非曾多次说道：“当时我们不懂事，误上了电信设备这条贼船，现在想下都下不来了。”看到华为发展得这么好，也许会觉得他这句话有些矫情。但华为一路走来，任正非受了多少磨难只有他自己知道。

尽管为了推广JK1000，任总说空分交换机可以使用到2000年，但估计他也不会相信这样的话。因为，在开始研发JK1000不久，华为就大力招兵买马，在1993年年初投入更大的力量开发数字程控交换机。1993年8月在华为举办的农村通信技术和市场研讨会上，华为向市场透露了它自己的数字程控交换机—C&C08。当时华为的总工郑宝用做了一场语出惊人的技术讲座，这场技术讲座的内容从1993年到2000年一直引导着华为交换机的研发，其中内部光纤、智能化的思想已处于世界级领先水平。

华为不仅没有因为自主研发JK1000的惨痛损失而止步不前，反而是将公司所有剩余的资金和人员背水一战地全面投入到C&C08数字交换机的研发。在最艰难的时刻，任正非也没有放弃过在产品技术上追求，反而赌博似的加大投入。这正是他的过人之处。

任正非自幼所处环境艰辛，读书、当兵、下海都曾有坎坷的经历，这使他能大度和宽容地去看待失败。JK1000项目组成员作为具有宝贵失败经验的种子后来又被撒向了其他研发项目组，曾经的项目经理徐文伟不仅后来成为了华为研发部的副总裁，之后还担任了华为常务副总裁以及营销负责人。在失败面前，华为总是像传说中的孙悟空一样有九根“救命毫毛”，帮助华为转危为安，化险为夷。这毫毛不是别的，正是对企业忠心耿耿、满怀热情的华为员工！而任正非信任人才，关键时刻敢于让人才去放手一搏，这也是令华为总能逢凶化吉的重要因素。

初入局用交换机市场的华为由于对竞争对手的力量估计不足，对客户需求了解得不“精”，对公用电话通信市场技术更新换代的理解不深，刚刚“活下来”的华为在JK1000产品上初尝败果。但是华为并没有放弃自主研发，也没有放弃市场需求旺盛的局用交换机市场。在各方人才的努力之下，华为很快转危为安，迎来了华为发展史上重要的里程碑。

方兴未艾的电信市场

90年代的中国进入通信行业的高速增长期，原来的中国电信分解为相互竞争的移动、电信、网通、联通四个运营商，固定电话资费从原来5 000元一门的初装费发展到零初装费，固定电话的用户数从90年代初的全国1 000万用户迅猛发展到2005年的上亿用户，90年代整体通信设备面临从原有的空分、纵模技术向数字技术的飞速转换。

同期国外发达国家和地区的电话普及率已达到90%以上，而当时电话普及率还不到0.5%的中国市场吸引了在程控交换技术上先行一步的世界各国交换机厂商来中国圈地，形成了中国通信史上有名的“七国八制”：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM和法国的阿尔卡特。七个国家，八种制式，在中国的电信“地图”上涂满了各种“颜色”，全国交换机版图都被国外交换机厂商瓜分完毕。而这些来自不同国家和制式的交换机，凭借各自的技术壁垒，不仅使单用户价格高、软件升级以及售后维护服务费高，而且彼此之间技术互不相通，一度造成了中国通信市场的混乱，并为此让中国电信运营商付出了昂贵的成本。

进入90年代之后，邮电行业的投资发展迅速，仅1993年，整个邮电行业有账可查的投资就有400多亿。这400多亿有厂房、有管道，除此之外，大量的投资就是通信设备。50%做设备，就有200个亿。由于这个巨大市场的诱惑，当时走在技术和市场前列的一批中国工程师和资本也进入了该领域。80年代中后期诞生了大批程控交换机企业，它们大都云集在当时具有优惠政策的珠三角地区，主要针对技术含量相对较低的小门数用户交换机市场，以模拟空分程控交换机发家。这些企业规模较小，基本上是以民营为主的小作坊式运作。然而最终从模拟转向数字，能够及时推出数字程控交换机的，全国只有四家，号称“巨大中华”—巨龙、大唐、中兴通讯、华为。

1991年，年方三十八岁的解放军信息工程学院院长邬江兴主持研制出了HJD04（简称04机）万门数字程控交换机，从而一举打破了“中国人造不出大容量程控交换机”的预言。

大唐电信于1993年成立，背靠原邮电部电信科学研究，技术与人员均来源于后者。1986年邮电部一所就研制出了DS-2000程控数字交换机， 1991年十所又研发出了DS-30万门市话程控交换机，并于次年投入商用。

华为在单位用户交换机阶段面临着几百位竞争对手，进入电信设备领域后面临的国内竞争对手变成屈指可数的几家，如巨龙、大唐、中兴、长虹通讯。而中兴与华为在通信业“华山论剑”20年，成为华为国内“资深”的竞争对手。华为在电信设备领域里一开始面临“七国八制”的国外竞争对手，在后面20年的竞跑长河里也慢慢落后于华为，最终只有美国的思科，成为今天的华为在全球最强劲的竞争对手，也是国际“资深”的竞争对手。

“资深”竞争对手是如何起步的

华为在国内的主要竞争对手中兴通讯（中兴通讯1997年在A股挂牌上市后成为中国股市的最大蓝筹股之一，股价最高时曾达70元），1993年以前叫中兴维先通，成立于1985年年初（早于华为三年成立）。当时处于内地的国有企业—航天系统的691厂决定到深圳经济特区寻找合作伙伴，“外引内联”以求发展，并派出当时的技术科长侯为贵（后成为中兴公司总裁，中国著名企业家）等到深圳进行联络筹备工作。1985年2月，深圳市中兴半导体有限公司正式成立，注册资金280万元人民币，691厂占总股本的66%。1986年6月，在中兴公司扩展来料加工业务的同时，为寻求企业自己的产品和市场，摆脱来料加工的被动地位，公司决定成立八人研制开发小组，研制68门模拟空分用户小交换机。1992年1月中兴通讯ZX500A农话端局交换机的实验局顺利开通，到1993年，中兴2000门局用数字交换机的装机量已占全国农话年新增容量的18%。

华为在数据通信领域的主要竞争对手是思科公司。1984年12月，斯坦福大学的两位计算机科学家—Len Bosack和Sandy Lerner—创建了思科系统公司。该公司的名称源自于旧金山，取自其英文名San Francisco后几个字母，标志来自有名的旧金山金门大桥。Bosack和Lerner尝试连接彼此分立的网络，在斯坦福校园中的两个不同的建筑物之间铺设了网线，并用网桥—后来则是利用路由器—将它们连接到一起。1992年思科员工总数已达到875人，并在加拿大多伦多和日本东京开设办事处。1992年思科自主研发的产品有通信服务器系列、思科3000低端路由器平台以及路由器管理软件等。

第 3 章　首个里程碑

以为自己要死了，结果又活了过来。1993年年初，任正非正式宣布“华为活过来了”，但是1993年年中，华为很快就陷入了资金困境，甚至很多员工都认为华为会被JK1000的失败拖死。在国际巨头云集的电信市场上，技术稍有落后，就会遭遇清盘的危险。JK1000失败后，华为乌云压顶，被迫孤注一掷地将宝押在C&C08数字交换机上。如果这次再失败，华为公司将面临着清盘。退一步，就是万丈深渊，这是一次只能成功不能失败的赌局！

每天都有新面孔

1993年年初开车由深南大道到蛇口，沿途可以看到一个巨大的工地，大片推平的黄褐色土地一派火热，那是正在建设的华侨城片区、科技园北区，当时的科技园南区还是一个个小山丘和生长在海滩上的芦苇群。当时华为在南山深意工业大厦五楼，从深圳市区坐中巴到那里要一个多小时。那时没人知道华为，坐车是到亿利达站下来，深意工业大厦就在前面。大厦楼顶有一个标牌，是繁体字的“华为”。远远看上去，一不小心会看成“华鸟”（鸟字的繁体与为字相近）。后来，大家经常打趣说：“我们是华鸟公司的。”

在华为公司的销售业绩表中可以看到，销售额由1988年以前的0稳步上升到1994年的8亿元人民币，华为员工由1988年的6人发展到1994年的1 000人，各种枯燥的数字都在讲述着一个新兴公司发财致富的故事。电信公司不是发展，就是灭亡；为了生存，只有发展。华为公司除了在产品开发和市场推广上舍得花钱外，在其他方面则设法省下每一分钱以便满足公司发展的需要。在1992～1994年期间，华为公司人数净增800人，是原来的4倍，在一年中近60%的人升了职。华为最初的几位开发人员郑宝用、郭平等，都已成为华为公司的副总裁。在这样一个地方工作，大家可以想象每天都有许多新面孔，也许某一天突然一个工程师得负责一个十几个人的项目，也有可能划归一个不认识的人领导。

整个通信领域的发展日新月异，每天华为公司都有改进的产品，每年都会推出技术全新的机器。研制这些机器所需投入的工作量和费用极大，往往需要重新调整整个公司的组织架构，那时华为的工程师都习惯了两三个月就搬一次办公室。

竞争让通信产品如海鲜上市

在中国通信市场上，大型局用与用户交换机都由几个国外的电信巨头以及它们在国内的合资厂所占领，在1992年以前，国内厂商只在一些小型模拟局用和用户交换机上有一定的份额。如此广阔的交换机市场空间使得所有的厂家和科研机构都努力提升技术档次，进入大容量的数字程控交换机市场。

在通信圈子中的人非常清楚这个行业的风险，在80年代末上海一家生产纵横制交换设备的厂家年产量高达30万线，电信局要通过各种关系才能买到它的设备，仅过了短短一年，整个市场行情骤变，其销售量不足1万线的厂家到了倒闭的边缘。激烈的竞争已经让高科技的通信产品如海鲜上市，早上热卖龙虾时如果没能及时出货，晚上贱卖也没有人要。一个看上去红火的公司在升级换代的大潮中稍晚一步，商机就会转瞬即逝；上年还赢利几个亿，今年可能就会被清盘关门。华为公司如果不能立即推出数字程控交换机，也将面临着市场急剧萎缩，甚至被清盘关门的命运。

1992年是华为公司财务状况很好的一年，也是房地产业迅速发展的一年，华为的财务部总监至今仍在称赞任正非对当时房地产业的发展形势估计得很准。但是华为公司在明知能在房地产业或股市上迅速赚一笔钱的情况下，却在JK1000惨遭失利的情况下，将全部资金投入到C&C08数字程控交换机的开发上。这显然是以华为公司全部资产为本钱的最后一搏，生死存亡在此一举！

研发部的“红宝书”

1992年，数字机开发任务落到了总工程师郑宝用和项目经理毛生江身上。郑宝用说话嗓门较大，他是一个完美主义和理想主义者，思维有很强的跳跃性，和他谈话要集中注意力才能跟上他的想法。他对各种技术问题甚至一些非常细微的技术细节都很关注，在数字程控交换机的设计和优化阶段，经过设计人员和他无数次的讨论、争论和辩证，渐渐形成了华为数字程控交换机的技术特点。

1992年年初华为公司开始大规模招兵买马，除了个别是来自通信科研机构和邮电学院较有经验的人员外，其余的大都是搞计算机或刚从学校毕业的毛头小子。他们中许多人连通信的基本概念都没有，来了以后头儿随手丢给他一叠资料，做一点简单的说明就说“开始干吧”！这是怎样的混乱场面。很多开发人员都不知道交换机是怎么回事，就边学边干起来。除了项目经理毛生江以外，其他项目组成员过去连交换机都没见过，而毛生江也只是短期接触过交换机，只能算是“半桶水”。那时研发人员每人手边都有一本程控交换机的国内规范，因为那本?是红皮的，更因为那是大家每天要看的书，因而大家称之为“红宝书”。

不管硬件还是软件，华为当时的研发水平都很低，干到哪里算哪里，最高目标就是能打通电话。交换机死机是家常便饭，硬件上也没有人懂交换机，公司又没有钱买仪器，一开始就用万用表测来测去，对着维修的电路图把40门的小交换机测了一个遍。后来，当时的硬件部经理徐文伟还写了一篇文章，题目叫“用万用表及示波器来认识交换机”，参加过1992年工作的许多研发人员都清晰地记得。

如果当时华为公司仅打算做一个与其他厂家技术层次差不多的中等容量交换机的话，其难度还不算太大，但大家都明白，要生存下去，只有研发具有世界先进水平的设备，所以无论在硬件或软件技术上，华为公司都是不遗余力地采用当时能获得的最新技术，这使得整个系统的设计工作异常艰巨。

原计划1993年春节前样机系统要问世，但到1992年9月还在反复讨论硬件的总体布线。为了赶进度，一边负责CAD做硬件布线的人员在加紧布线，另一边原理图在不断修改，经常线路图刚布一半，从总体规划办的小房间又传来要求修改的指示，气得负责CAD工作的一个中科大毕业生哇哇叫。

硬件总体组讨论各种电路板放在什么位置，给人感觉是小孩搭积木—左拼右凑；软件的负责人与大家正学习信令配合的基本概念。“这样能做出机器来吗？”大家也曾不止一次地怀疑过。

樟木头：令华为人谈之色变的地名

1993年，对华为来说是攻克数字程控交换机的一年，但对在华为工作的人来说则是动荡的一年：每天都有新员工进来，每天也都有老员工离去；每过一两个月就要搬一次办公室。

最大的问题是人心不稳。虽然说工资不低，但只能拿到一半，而且这一半还不知道哪一天发下来。华为那时候是发了这个月的工资，下个月的工资还不知道在哪里。很多员工私下议论最多的是公司哪一天破产，账上的那一半的工资能否拿到。一到华为公司发年终奖的时候，就有好多人辞职，在财务部门口排长队领账上的工资。华为尽管没钱，但也绝不拖欠辞职人员的工资和奖金。当时大家私下里问过几个辞职的员工，他们说拿到的钱比他们想象的还多。这一点对稳定人心起到了很大的作用。

还有一个问题是深圳户口。华为当时是民营小企业，不受政府重视，深圳户口名额很少。只有少数几个核心人员有深圳户口，大部分员工都要每年回内地去办暂住证。那时候深圳查得又很严，经常有保安半夜敲门来查证件，没有证件的会被抓到东莞的樟木头工地上去干苦力。经常会有华为人被抓进去，包括后来成为华为副总裁的毛生江也被抓过。那时负责人事工作的是曾信富老师，他的一个主要工作就是去派出所“捞”人。如果有哪位员工没来上班，大家就会说，可能是被抓去扛木头了（对东莞樟木头这一地名的联想）。

华为人所租的房子也多是民房，治安条件差，晚上加个班摸回去，有人就发现屋子里的空调窗机被拔走了！还经常发生华为人在熟睡时，屋里的财物被小偷摸了个遍。华为人以为已经被偷过了，就没有搬家，结果过了两个月又被小偷清了次场。

现在回想，当时大家怎么能在如此艰苦的工作环境下坚持住，甚至对很多艰苦都视而不见呢？当时的人都像着了迷，除了工作，除了把产品开发出来，周围的一切似乎都不能引起工程师们的注意。这正是华为公司创造的让大家能安心做事业、做技术的环境，正是华为公司选择的富有挑战性和深远意义的事业，迷住了华为人。

义乌大捷：客户的支持是公司存在的理由

研发不是母鸡下蛋，反而像十月怀胎，C&C08 2 000门交换机迟迟出不来，让任正非十分心焦。华为的销售人员在数字交换机还没开发出来的时候，就已经为第一个交换机找好了开局的地方—浙江义乌。原计划1993年5月或6月出去开局的，却因产品出不来一拖再拖。一向不拘小节的任正非好像一下老了十岁。项目经理毛生江每天看到当时任软件经理的刘平都要嘟囔一句，“再不出去开局，老板要杀了我”。

1993年10月后，项目组人员在公司实在待不住了，尽管还不稳定，就将第一台C&C08 2000门的交换机搬到浙江义乌开局了。但第一台交换机非常不稳定，呼损大、断线、死机，经常发生老打不通电话，或者电话打到一半突然中断，或者干脆就断线等现象，什么问题都出过。开发组的大部分人员（20多人）带着开发工具都跟着去，等于是把开发的战场放到了电信局。

在义乌，各方面的条件当然比不上在华为公司研发部这么好，交换机只有一台，又要测试，又要调试，时间特别紧张，只好24小时两班倒。1993年冬天，义乌天气很冷，凌晨时气温不到零度，而机房里没有任何取暖设备，许多工程师就穿两层袜子，身着两件夹克。有时候烧开水的电水壶坏了，大伙儿连一杯热水都喝不上。有的工程师实在累得顶不住了，就在机房地板上躺一躺，一会儿再起来接着干活。清早收工回旅馆，旅馆老板常常搞不清大家是上班还是下班了。义乌开局，华为公司上下都很重视。总工郑宝用亲临现场指挥；任老板也不远千里来到佛堂多次看望，与开局的华为工程师住在一起，吃在一起，给弟兄们以极大的鼓舞。

电信局用户也诚恳反映了一些问题，提出了一些改进建议，如机架不够美观、安装固定方式有待改造、支持远端用户等。

这个局足足开了两个多月才完成，后来还经常出毛病，经常需要开发人员去维护。直到几年后，华为把义乌局全部换了新版本的交换机，才算稳定下来。浙江义乌这个在华为发展历史上、中国通信产业发展历史上具有里程碑意义的电信局叫“佛堂”支局，当时局长丁剑峰给华为以非常大的支持。这些都应该载入华为及中国通信史的史册。

以下是在设备验收时义乌局对C&C08数字程控交换机的评价：“我们以前安装的是上海贝尔公司生产的1240交换机。贝尔的同志早就说要开发每板16个用户的用户板，但直到目前还没有推出。想不到你们公司这么快就推出来了，而且工艺水平这么高，你们是走在了前面。”“终端采用全中文菜单方式，支持鼠标操作，并设计有热键帮助系统。界面清晰美观，操作方便，简单易学，使得操作员小金、?陈等免去了培训之辛苦，也减少了误操作的可能性，他们十分高兴。”“终端软件的安全性考虑十分充分。”“计费可靠性强，准确率高。”“维护测试及话务统计功能丰富而实用。”

义乌局客户朴实而热烈的评价，道出了C&C08 2000门数字程控交换机不仅技术定位高，而且在附属功能上满足了中国电信局在话务统计、终端操作、计费等方面的特殊要求。而这就是C&C08交换机深受中国农村市场欢迎的主要原因，国外的交换机是无论如何也做不到现场去响应中国市场某一地在计费、话务统计、操作等方面的特殊需求的，虽然这些附属功能的开发难度并不高。

义乌局首战成功，任正非在公司上上下下兴奋之余冷静地说：“交换机的优化工作要持续8年，要不断地接收用户的反馈信息，不断地改进我们的交换机，使它长期居于最先进交换设备的行列。”华为的数字程控交换机真的在以后的岁月中足足优化了8年：请德国最优秀的设计师来设计机架、机柜，解决了外观问题；支持远端用户的功能在C&C08后续的版本中陆续实现。而在优化8年后的2000年，C&C08 2000门交换机的“孙子辈”开始雄霸天下，成为使用最先进技术的世界级交换机！

C&C08 2000门交换机开局的成功离不开意识超前的义乌局的支持，佛堂支局长后来不无自豪地说，“我们的两代交换机都拿回去做华为博物馆了”。当时佛堂支局用一种叫“青柴滚”的自酿的、喝起来甜丝丝的酒，招待那些曾在雪夜里睡在电信局地上加班加点维护机器的勤奋的年轻华为人。这段日子给开局的工程师们留下了自主研发最终成功后苦中有乐、甘甜的回忆。

华为首个里程碑式的产品C&C08 2000门数字程控交换机，在一个个惊心动魄、百折千回的故事中诞生，让每一个曾亲身参与过那段艰苦岁月的人备感痛快！那些参加过第一个C&C08 2000门交换机研发及开局的人员，后来回忆说，“我们在华为参与研发过很多其他产品，离开华为后也参与过自主产品的研发，但其刺激和惊险程度都无法和C&C08数字程控交换机的研发相提并论”。

一方面，这的确是华为的一个巨赌，只能成功不能失败；另一方面，这支由29岁的总工程师郑宝用及平均年龄25岁、最小年龄19岁的工程师队伍组成的研发“游击队”，当时毫无经验，也无可借鉴之处，全是凭一时之勇，冲出去一搏，以“前无古人，后有来者”来形容也毫不夸张。

什么叫做创业？C&C08的出台生动地说明了一切。没有人懂什么叫数字程控交换机，除了这串名称，那就按这些年轻的头脑所理解的把它做出来吧，正是那些“无知者无畏”的年轻人，不经意成就了经典之作！不懂，就敢于学习；而且不是一个人，是一群年轻人刻苦地集体学习。在这种集体奋斗的氛围下，想做什么都能做出来。

1993年3月，虽然华为的研发工程师们还在为C&C08 2000门的每一行代码和每一根单板上的走线而埋头奋战时，华为的销售宣传部门已经提前向世人宣布了这即将诞生的骄傲，一份历史的见证：脚踏着先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，紧跟世界最先进技术水平，华为公司为研制开发新一代数字程控交换机，集中优势兵力，对研制队伍实行了分层结构、目标管理。近300名研发人员，在50多个分项目负责人的管理下，有条不紊，十分细致地进行了设计研制。历经一年多的时间，在研究掌握了国际上最新技术和器件成果的基础上，严格按国标、部标要求，自行开发设计了新一代数字程控交换机C&C08。并于1993年下半年开始投向市场，在实践中接受全国广大用户的考评，不断改进、优化，使之满足我国通信网的各种使用要求，达到世界先进水平。

到这里，我们要向所有为第一个C&C08交换机开局奋斗过的朋友们致敬！

七天就当上了高级工程师

1993年年初，华为所有的开发力量都放在C&C08 2000门交换机的开发上，但是总工郑宝用已经在组织李一男等人员考虑万门机的方案。李一男是华中科技大学少年班的学生，15岁就上了大学。李一男开始是在华为实习，1993年进入万门机方案组时研究生尚未毕业，还不到22岁。当时的李一男架着一副眼镜，瘦弱得像个中学生，以至于中央领导来华为视察，不止一位领导叮嘱他要多吃点。

一边是C&C08 2000门的交换机在紧张地进行着，另一边万门机的方案设计正在讨论。大家首先分析了竞争对手的技术方案，从2000门向万门机的扩展，在当时的主要做法是用内部的高速总线将多个2000门交换模块连接在一起，像上海贝尔的S1240、富士通的交换机都是这种结构。但经过几个月的讨论，大家又发现不可行。

郑宝用和李一男都是华中科技大学光学物理专业毕业的，这时候他们想到了自己的专业：能否用光纤来把多个模块连接在一起。这是一个大胆的想法，因为当时光传输技术还不太成熟，在交换机中采用光传输技术的只有AT&T的5号交换机。

出于结构和技术先进性的考虑，各模块采用光纤技术连接是最优方案，但是具体采用什么方式能实现这么复杂的交换结构和多处理机控制结构呢？当李一男经研究发现采用任何现有的光纤传输或光纤网络技术均无法满足要求时，便提出了采用准SDH技术（准SDH技术是当时业界比较先进的一种光纤传输技术，后来广泛应用于通信传输网络）的一种设想，后来的事实证明华为公司当时采用准SDH技术是一项创举，不仅在中国，而且当时在国际上都是最先进的一种实现方式。

李一男仅凭着看了几本书，提了一点想法，虽然还只是一个刚走出大学校门的学生，但却得到了任正非、郑宝用和项目经理的充分信任：李一男还没毕业，只在华为上班七天就升为高级工程师，并做了项目负责人，开始召集人员进行万门机方案的研究工作。像李一男这样快速获得提升在华为早期是普遍现象，给有冲劲的人以充分的信任和责任，让更有能力的人上，让更有勇气承担责任的人上，这种能够客观评价人才的氛围对华为公司用好人才、留住人才发挥了很大作用。

万门机的方案确定后，万门机项目组开始招兵买马。项目经理是李一男，刘平是软件项目经理，余厚林是硬件项目经理。软件项目主要成员有：洪天峰、周元、李海波、陈辉、伍能鹏。硬件项目组成员有：黄耀旭、朱天文、张裕、李建国。后来2000门机开发结束后，费敏调到万门机项目组来任后台软件项目经理。

当时，华为机销售的主要市场在农村、乡级以下的电信局，一个局的用户数较少。大家都觉得2000门交换机就足够了，开发万门机根本就卖不出去。这种情况对万门机开发人员的信心产生了影响。为了给万门机开发人员鼓劲，李一男特地请郑宝用来给大家开会。郑宝用说，“你们尽管开发，开发出来，我保证帮你们卖掉10台。”当时万门机项目组的工程师们听了觉得很受鼓舞。大家都没想到，后来C&C08的万门机不是卖10台，而是卖了几十万台，成了国内公用电话通信网中的主流交换机。

李一男在万门机项目一开始时招了刘平和余厚林两个人，刘平负责万门机的软件，余厚林负责硬件。余厚林和刘平年纪差不多，来自武汉的一个研究所，是一个很有经验的硬件工程师。时隔十多年，刘平还能清楚地记得李一男第一次召集大家开会的情景：李一男那一年刚参加社会工作，比刘平和余厚林小整整10岁。大概是他头一回当领导召集开会，在与两个人讲话的时候有点紧张。李一男当时说话的声音很小，有气无力，要很注意才听得清楚；说话的时候，手还有点发抖。

后来，随着万门机的成功，李一男的职位越来越高，不到一年的时间就成为华为交换产品线的总经理，3年后，25岁的李一男就成为华为公司副总裁，经常代表华为在国际和国内媒体上发言。李一男也是90年代中国电子百强企业中最年轻的副总裁，后经媒体报道轰动一时，成为中国IT界的名人。李一男领导的人越来越多，口才也就越来越好了。虽然李一男说话的声音不大，但他的眼神很厉害，眼中透露出来的热情和对事业执着的精神吸引着大家的注意。

1994年，万门机的开发进入最后联调阶段，正是最紧张的时候。这时，世界杯在美国开打。许多工程师都是从学校刚毕业不久的足球迷，既要做好万门机的开发，又不想错过看世界杯。于是大家就向李一男建议，“我们项目组每天加班到凌晨两三点，然后看一场世界杯的转播，第二天睡到中午再上班”。就这样，万门机的开发进度没有耽误，世界杯的转播也一场没落。当时刘平和李一男同租一套两房一厅的房子，李一男也被刘平拉着一块看转播。李一男说他以前从来没看过这么多的足球转播，相信他以后也没有再看过了。

屋漏偏逢连夜雨

1993年，华为公司C&C08项目组的硬件项目组组长陈会荣习惯每天下午两点钟睁开双眼，连续几个月大家几乎都是清晨返回民房。无论在硬件组还是软件组都有一批夜猫子，黑夜对他们来说是最好的工作时间，这时没有人来打断你的思路，没有人和你争抢分析仪和示波器。

当时已经是1993年5月了，C&C08数字程控交换机的样机已经问世，但性能非常不稳定，在基本测试时它像一位撒娇的小妇人，经常让人捉摸不透。“一定有什么原因隐藏在深处！”张宏仁是陈会荣的搭档，他们俩接下来将一种叫逻辑分析仪的设备接到交换总线上，逻辑分析仪就像一部连续拍照的相机，将交换总线上沿时间方向行驶的信息快速记录下来用以分析，是硬件工程师最得力的工具之一。当分析仪的插头接到总线上时，整个系统的工作似乎都正常了。陈会荣打赌说他找到了解决问题的方法，他把几根电线焊到了总线上，张宏仁坚决不相信这会奏效。当天快亮时，这台拖着几根电线辫子的机器似乎运行得很正常，陈会荣赢了，接下来几天大家的早茶都是由张宏仁掏腰包。

在研发部的另一侧，万门机硬件设计工作也正在紧张进行，这时刚完成光传输的模拟电路和码型电路设计，对整个高速32Mb/s系统能否在技术上实现谁都没有底。万门机硬件负责人余厚林和几位工程师整天在摆弄着可编程器件和示波器，用尽各种办法想把对高速时钟和信号线的干扰去除。初步的结果非常让人沮丧：整个C&C08交换机的母板像一个巨大的天线，将各种干扰源都引入了，高速信号无法有效地再生。余厚林几个星期一直苦思冥想也没想出个有效的办法。

在C&C08交换机的控制结构上，李一男最初做的万门机方案是考虑采用类似于上海贝尔、日本富士通的总线的方式，那时候公开的总线标准速度最快的是美国英特尔公司的Multibus II总线，所以李一男决定用Multibus来实现万门机。由于最初方案采用了美国英特尔公司总线产品，华为研发部因此第一次订了近20万美元（相当于当时200万人民币）的开发板和工具，为了赶时间，华为公司全权让研发部订货。但后经研发部再次会诊和进一步研究了几个月，大家又认为采用该产品不合适：华为根本就没有技术能力来实现这么快的总线。20万美元的开发板和工具全白订了！

在1993年中期，正是华为公司财务状况非常紧张的时期，许多急需的元器件都因为没有资金而无法马上进货，为了一批已经没有太多用的开发板和工具再花费这么多钱已不可能。每天上班年轻的李一男听到电话铃声就紧张，产品尚未成功却已让公司负债，他心里背上了沉重的负担。后来，在郑宝用的努力下，仅赔偿了供应商20万元人民币，为公司挽回了不少损失。

华为公司各级主管都深知项目组承受的巨大压力，大家在不同场合为项目组打气，没有丝毫责备或惩罚订错了开发板和工具的李一男和工程师。这种敢于承担风险的精神一直贯穿华为公司的发展史，即使有些项目不太成功，华为公司也会继续在各方面给予支持，从不以一时之成败论英雄。

华为公司为工程师提供了一个很好的开发平台，目标就是要做出实用的产品。在C&C08交换机开发的时候，尽管华为公司穷得都发不出来工资，但在产品开发的投入上是大把大把地花钱。上百万元的逻辑分析仪、数字示波器、模拟呼叫器等最新的开发工具应有尽有。

令工程师们印象最深的是电路板的开发。刘平在上海交大工作的时候，开发电路板，为了省钱，电路图做好后，先要用面包板搭一个试验板，测试好后再投板。但在华为，为了赶进度，电路图设计好以后，马上就拿到香港，以双倍的价格加急投板，一个星期就拿回样板。调试修改后又马上投第二板。就是这样，快速聚集所有的力量在一个产品开发上，才有了C&C08的成功。

按计划在一个月以前C&C08 2000门模块局就应装到现场，但当时C&C08 2000门机的系统工作尚不稳定，现场装局一拖再拖。C&C08 万门机系统基本试验都未通过，整个开发部的工程师都忧心忡忡。开发部各项目经理都向任正非保证有信心把任务完成，任正非在客户面前依然充满信心地介绍数字机的最新技术，但从任正非那充满疲倦的脸上观察，可能他的内心也曾怀疑过开发部的这一群年轻小子是否能成功。

进邳州城：快速突破城市市场

C&C08万门机的第一个试验局选在江苏邳州。这是华为的交换机第一次进城，安装在县级电信机房中。在90年代初，中国的电信网络非常不发达，只有有权有势的人才能在家中安装电话。为了发展电信网络，国家给电信部门一个优惠政策，可以向申请安装电话的用户收取5000元的初装费。这样，电信局拿着用户的钱以每线一两千元的价格向交换机厂商购买交换机，而交换机厂商生?交换机的成本是每线三四百元。因此对电信运营商和设备商来说，都有很大的利润空间。这正是华为得以快速发展的肥沃土壤。

中国的城乡差距大，城里人有钱，但是城市里的交换机市场早就被“七国八制”的国外机型占据。再上新机型，除非在技术上有超过国外机型之处，否则是没有电信局愿意一试的。对电信局设备科的人而言，买国外机型是不会犯错误的，买技术不稳定的国产机型万一出了问题，城里一个交换机局覆盖面积广，影响也大，容易犯错误。

华为在局用交换机市场上走的是“农村包围城市”的路线。中国农村市场广阔，对售后服务网络要求高，是国外厂商力量薄弱的区域，同时在技术要求上比城市相对较低。于是华为基于自身的技术和市场条件先从农村做起，凭借C&C08 2000门交换机很快在农话市场上就立稳了脚跟。但是华为并没有满足于农村市场，很快就利用C&C08万门机的先进技术进攻城市市场。

邳州电信局之前采购过一批上海贝尔的S1240交换机，但由于用户装电话的需求太大，很快容量就不够了。扩容时他们当然想再买上海贝尔的交换机，不过这时上海贝尔的交换机订货已经排到了第二年。他们实在等不及了，加上华为南京办事处做了很多工作，最后决定采用华为的交换机试一下。当时华为南京办事处主任徐旭波和负责邳州项目的销售人员杨军，牢牢抓住了这个千载难逢的机会，让刚刚诞生的C&C08万门机得以小试身手。

华为的C&C08万门机就这样和上海贝尔的交换机放在了一个机房。当C&C08万门机在机房里安装起来的时候，和上海贝尔的1240机器一比，一下子让华为的工程师们感到自惭形秽。华为的交换机看起来那么“土”：机柜又矮又小，颜色灰不溜秋的，机架导轨松软，电路板插进去拔不出来，拔出来后插不进去。光是形象上就输给了上海贝尔，在功能上那就更不能比了。不过，当时能和上海贝尔的国外机器放在一个机房，本身就是一个了不起的成绩。

那时候的C&C08万门机能保证稳定地打通电话就谢天谢地了，很多新业务根本就不能实现。机器开始调试后，碰到了一个大问题，和徐州那边的上级局联不上，打不了跨局的长途电话。一开始大家怀疑是中继板有问题，从华为公司调来了新的中继板，解决不了。大家又怀疑是中继线有问题，派人去徐州买了新的中继线，也不行；华为公司又派人带了新的中继线来试，还是不行。华为公司派来了一拨又一拨的硬件开发人员，问题都没有解决。一个多星期过去了，毫无进展，大家都有点绝望了。有一天，C&C08万门机的负责人李一男沉重地对刘平说，“我可能干不下去了，以后你接着干。”

但天无绝人之路，一个偶然的机会，硬件负责人余厚林发现交换机接地没接好。把地线接好后问题迎刃而解，很小的一个问题；大的问题出在软件上。由于电信局急于放号，因为已经收了用户的钱，在交换机刚能打通电话，还没有详细测试的时候，就割接上线了。但交换机还有很多问题，大家只好白天睡觉，晚上看没什么人打电话的时候就开始调试，解决遗留的问题。最大的问题是电话通话的时隙被占用而没有释放。在程控交换机里，一个话路占用一个时隙。当用户拨打电话的时候申请一个时隙，挂机时释放时隙。由于程序处理的错误，有时会忘记释放时隙。这个问题在模拟调试的时候没有出现，但在真实的环境中出现了，并且不知道是在什么情况下出现的，很难跟踪和解决。在跟踪了一个多星期后，大家都想放弃了。

考虑到这个问题如果累计下去，所有的交换机时隙资源会被用完，整个交换机就等于瘫痪了，于是大家采用了一个临时的解决方案：在软件中设置了每天夜里2点软件重启动的功能，将所有时隙资源清零释放掉，大家称为“半夜鸡叫”。如果有用户这时候正在打电话，那对不起了，电话突然断线。在C&C08交换机中，“半夜鸡叫”维持了有大半年的时间，经过了多次版本升级后才得到解决。

工程师们是1994年8月到邳州的，原来想能回深圳过国庆节。没想到，到10月中旬才开局结束。在最后验收的时候，任正非、郑宝用都来了。晚上在大家的住处，任正非来跟工程师们聊天，聊到兴起之处，任正非激昂地说，“10年后，华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立，华为要占1/3天下!”当时大家轰然大笑，心想“老板真能吹”。要知道，当时大家要把头抬得高高的才能仰视到中国的电信设备老大上海贝尔；而AT&T是当时世界级的电信设备老大，大家把头抬得再高，也看不到它的影子。10年后，华为已进入世界固定电信网前五位的设备供应商之列。今天华为的发展已经证明任正非当年不是吹牛，有志者事竟成！而AT&T在1995年分拆出的朗讯10年后，迫于华为的竞争压力与阿尔卡特合并为一家。历史见证了这一惊人逆转！

一年后，当刘平再去邳州看的时候，C&C08万门机的第一个开局的机柜已经被放在机房门口当鞋柜了。华为给他们换了新的机柜，新的机柜和上海贝尔的交换机很相像。

牛皮吹破了总要有人买单

1994年刘平担任交换机业务部副总工后，相对要清闲了一些。没有了具体的目标，工作比较机动，哪里需要了就到那里去顶一下。李一男设计了华为第一本产品宣传胶片的PPT。有客人到公司的时候，一般都是李一男去讲解。李一男忙不过来的时候，就是刘平去讲。

那份PPT牛皮吹得很大，把C&C08的功能和性能都吹到国际先进水平。特别是郑宝用画的一张交换机的结构图，表示C&C08可以扩容到128个模块，让人根本就看不懂是怎么实现的。实际上，当时只能实现16个模块。不过后来，华为研发部坚持不懈地努力，在C&C08机上把这些功能都实现了，也确实可以扩展到128个模块。

刘平第一次出去做市场宣讲是和江西生一块去杭州（江西生来华为很早，曾经担任过市场部的总经理）。当时，华为开始在全国大力推广C&C08交换机，但阻力很大。大唐电信公司的程控交换机也刚刚推出市场，而大唐是邮电部的下属企业。刘平和江西生去杭州的时候，正好是邮电部一位主管科研的副部长在杭州召集各地电信局局长开会，要求采购大唐的交换机。

刘平和江西生待在宾馆的一个房间里，华为办事处的人把从下面地县电信局来开大唐采购会的领导拉到宾馆房间，然后刘平就向他们介绍华为的C&C08交换机。就这样一批几个人，一天要接待好几批的客人，他们像搞地下工作一样。

1995年9月，刘平接了一个任务，去内蒙古察右前旗开局。察右前旗是C&C08开的第一个C3市话局。中国的电信网的结构分为5级，C1为最高级，C5是最低级，以前华为的交换级都是用在C4、C5级，通常都在农村或城市郊区。刘平带着刚到华为工作的研究生钟英键来到了察右前旗，同行的还有中试部（华为负责产品成熟度的部门）的余景文。

察右前旗电信局当时使用的是从日本免费搞来的纵横制交换机，一开始的时候电信局还以为捡了一个便宜；没想到后来使用的时候经常要维修，而维修的零件费用很高，电信局这时才有了上当的感觉。华为北京办事处主任夏宁去了几次察右前旗，每次都和电信局领导喝酒喝到去医院洗肠，最后签下了这个合同。但是后来电信局再购买一些附件时，夏宁报了比较高的价格，让局方觉得华为怎么和日本人一样。这就给刘平他们技术人员的开局验收带来了麻烦。

由于是第一次开C3局，很多信令的功能都要修改，所以是边改边开局，还经常要公司C&C08 万门机组的开发人员远程支持，过了国庆节才割接验收。在验收的时候，由于有了前面的不愉快，电信局检查得很严。最后电信局列出了几页纸的问题清单，其中不仅有一些功能没实现的问题，还有一些涉及整个交换机结构上的不足之处。好像电信局对交换机的内部结构也非常了解，这在以前开局的时候是从来没有的。当时电信局要求刘平在这份报告上签字确认，并限期改正。而刘平在察右前旗待得很累了，急着回家，同时也没有经验，看到那份报告写得确实和实际相符，刘平就签了字。

本想第二天就可以回家了，没想到刘平晚上接到李一男的电话，说闯大祸了！任正非看了那份刘平签名的问题报告后，大发雷霆地说，“刘平签了一份丧权辱国的协议，如果竞争对手拿到这份报告的话，将是攻击华为的有利武器。”

刘平一下子慌了！连夜写了一份深刻检查发回华为公司，表明自己这段时间多么辛苦，连国庆中秋节都没回家，等等。一夜没睡，刘平第二天一早就跑到电信局去一个一个地找验收组的人，哀求他们把他签过字的报告还给他，说不然会被公司开除的。可能是看刘平很可怜，电信局的人都把那份报告还给了他，刘平最后把签过字的5份报告都收了回来。

接着，华为又派来了华北片区的总监庆龙来处理善后工作。庆龙在和电信局局方人员喝得几乎不省人事之后，终于把事情摆平。不过电信局有一个条件是要刘平留在那里，直到交换机所有问题都得到解决。就这样刘平又在那里待了一个多月。

在察右前旗辛勤攻关的3个月，刘平和局方机房的人员交上了朋友。最开心的是每天都可以吃到各种不同做法的羊肉，之后刘平觉得自己再也没吃过那么好吃的羊肉了。最难受的是每天都要喝酒，局方派了一个他们局里最不能喝酒的人来陪刘平喝酒，这个人能喝六瓶啤酒。刘平在那里整天忐忑不安，不知道回到公司后会受到什么样的处理。

一步一步坚持不懈地努力，任正非带着年轻的华为工程师们终于取得了胜利。义乌大捷，华为凭借C&C08 2000门交换机正式在中国通信市场站稳了脚跟。此后华为走了一条“农村包围城市”的路线，这是因为农村市场竞争小、空间大，而华为C&C08 2000门的技术也够得着。进邳州城，华为又凭着C&C08万门机率先在国产机型中冲进中国城市通信市场这一更为广阔的天空。早期的华为交换机虽然各种幼稚问题不断，与国外机型相距甚远，但是这些都不能难倒华为的工程师，毕竟事在人为！

第4章 毕业歌

20世纪90年代华为公司每隔一年会搞一次全公司的大合唱，先在深圳大学的会堂，很快会堂装不下又改到体育馆，之后又在深圳市体育馆；从现场唱到对着大屏幕电视全球联网地唱。大合唱开始时，生产部一般唱“嘿，咱们生产有力量”，市场部是“雄赳赳气昂昂跨过太平洋”，研发部第一首歌则是抗战时期大学生们唱的《毕业歌》。相比其他华为部门，研发部好像总是毕不了业。这可能反映了任正非对研发部的热望和严格的要求，事实上C&C08交换机的胜利，对华为公司和中国通信业都具有极其重大的意义。

C&C08机的灵魂是热爱事业的人

在C&C08交换机正式发布以后，受到客户和通信业界很高的评价，认为整机水平已达世界先进水平。项目组的许多工程师陆续参加一些市场推广会，他们非常高兴受到了市场销售人员的欢迎。

看到会场上的巨型机器，在绚丽的灯光下，全新设计的机器外型，色彩丰富的操作平台，以及配合宣传的各种技术介绍，反而让这些曾经为它日夜操劳的工程师心里感到陌生。脱离那全身心投入其中的研发环境，年轻的工程师们心里或多或少都一种失落感：“这就是我自己曾经参与开发的机器吗?”

从项目管理的角度看，C&C08数字程控交换机项目是华为公司卓越管理的例证，是华为公司通过把重任交给了一批年轻人并委以信任和权力，激发了大家创业精神的结果。在相当长的时期内，任正非每星期都和加班的开发人员一起喝茶。在开发资金上，更是一如既往地充分保证。每一个曾经在科研院所长期受到科研资金短缺之苦的工程师，都深深地知道这意味着什么，当然还有那让人感叹不已的怀才不遇之感。如今，在华为公司，他们仿佛一下子置身于一个崭新的世界。

在这样的环境里，工程师们的热情一下子就由制造新机器的新鲜感所激发起来，刚来的时候他们可能还不知道交换机、电信网，但一旦来到这里，他们想都没想就把自己投入了进去，没有人会不珍惜这样的一个机会，没有人不去充分发挥自己的主观能动性。难能可贵的是，虽然华为公司生产这部机器有赤裸裸的商业目的，但华为公司创造的工作气氛以及工程师们在这种环境下的工作精神却是十分高尚、单纯的。石匠造教堂，不完全是为了钱，他们是给上帝造庙宇!这种工作使他们感到每一天的生活都有意义，工程师们也不完全是为了钱而造机器。

参与研制C&C08交换机全过程的工程师，很多人都对这段经历难以忘怀，那些人、那些事、那段难忘的岁月，已成为他们人生中难以忘怀的记忆。他们时不时会从心底里掏出这些岁月的宝贝来，品一品。一谈到C&C08，大家都觉得从中得到许多学不到的知识和经验，有聊不完的话题和心得。这个经验丰富了他们的经历和性格。谁能说，每当完成一项任务，排除了最后一个故障的时候，工程师们的那种心情，不和登山者攀上顶峰一样快乐呢?

C&C08：华为技术的基石

C&C08对华为来说，绝不是一个简单的产品，它是华为公司未来发展的基石。华为后来的一切都是从这里发展出来的。1988年成立的华为至此终于踏实了。

最早的C&C08 2000门机也叫C&C08A型机，是容量为2000门的独立局，既有用户线又有中继线，可以独立安装在一个地方工作，独立成为一个电信局，该交换局只能带最多2 000个用户。A型机的研发是为了适应单位用户，一个单位2000个用户以下，或者农村用户几个村不到2000个电话用户的市场。但是随着电话资费的降低，一个端局用户数飞涨，A型机已不能满足需要。

所以又出了C&C08万门机，也就是C型机，用中央AM／CM控制和负责通信模块(相当于人的大脑中枢)连接各个用户模块或中继模块，各个用户或中继模块无法独立成局，必须经过中央电脑指挥，才能跟其他局进行联系。一开始一个中央模块可以同时连8个用户模块或者中继模块，这样一个C型机就可以带近万个用户，所以叫万门机。采用万门机的电信局，已不是几个村而至少是一个县了。华为交换机设备的研发就是这样伴随一个电信局的容量从2000个用户到10000个用户的扩张，从电话数稀少的农村发展到县城。

1997年以后华为又推出了C&C08 B模块，单个模块容量达到6 688线，同时中央模块也从同时带8个模块发展到同时带16个B模块、32个B模块甚至最后128个B模块，这样一个由华为C&C08交换机所构建的单个电信局可以发展的用户数分别达到10万门、20万门、100万门。1997年技术先进的华为C&C08B模块交换机还开始装备了北京的长安街、香港的中环等繁华地带。

华为的C&C08 128模块可以支持带百万门用户，在1997年当时华为研发部不敢做技术规划到100万门，因为当时包括AT&T在内的业界最先进的程控交换机一个局40万门已是最大容量，华为原技术规划是最多支持到40万门。做能支持100万门用户数的交换机，是业界超先进的交换机了。100万门的规划是最后任正非拍脑袋拍出来的。任正非的理由是中国人口密度远高于国外，大电信局不可避免，而大电信局的高集中度将极大降低电信运营商的建设总成本、维护总成本，市场空间会很大。事态的发展结果充分证明任正非的英明远见。包括AT&T、爱立信、西门子、上海贝尔在内的众多公司到90年代末期已停止了程控交换机技术的更新和研发。而此时扎根于中国的华为却根据中国特殊国情和用户需求，不断更新换代数字程控交换机技术，C&C08128模块的推出使华为最后终于登上了程控交换机窄带技术的最高点。

C&C08成为华为最重要的产品平台，华为后来的所有产品(包括传输、移动、智能、数据通信等)都是以这个平台为基础发展起来的。智能网的排队机、数据通信的A8010接入服务器、移动的无线交换机，版本的发展都基于C&C08交换机，随着C&C08交换机从2000门升级到1万门，再升级到100万门。

培养自主研发是正道

80年代初期，为了适应飞跃的中国市场销售和发货需要，爱立信、西门子、AT&T都在中国建设了合资公司，这些合资公司本着“市场换技术”的思路进行，被当地政府视为本地企业而不余遗力地支持，一时之间其前景被描绘得无比美丽。如今它们安在哉?结果通常是：市场换到了，核心技术却往往没有真正引进：这些合资公司起的作用主要是在一段时间里活跃了市场。最终通信设备核心技术在华为公司这样的民营企业中产生，通过自力更生、艰苦摸索而产生。

华为公司在数字程控交换机C&C08的更新换代上还采取了多种软、硬件兼容性的设计，这对做技术的人，特别是做技术维护的人至关重要。举例说，你家里的大衣柜要升级换代了，不需要整体抬走。交换机的升级主要更换里面小部分的板及软件升级，你就可以享受最新的业务和功能。这个策略对电信运营商的诱惑是具体而实在的，也是国外厂商所无法达到的实惠!在华为公司做出交换机之前，一个小功能、一个软件升级，国外厂家都会收中国的电信运营商一大笔钱。

中国通信产业的发展史证明了，只有当中国企业拥有自己的核心技术，中国的老百姓享受高技术所要付出的价格才能降下来。华为公司具有先进和成熟技术的C&C08机在中国市场的大规模应用，终结了中国通信史上装电话机难，装电话贵的历史。老百姓从排队还要花5 000元的装机费，到免装机费且不用排队，这期间大致经过了五六年的时间。而这五六年在中国通信史上发生的大事就是华为C&C08交换机等具有中国自主知识产权和核心技术通信设备的诞生及其规模化应用。

以前，中国电信要订购国外的设备，需要提前一年预付订金，要等待一年的时间才能到货，很多先进的通信设备还会被国外卡着无法进口。大量的合资公司经过多年的实践，最后只是得到一个结果：我们只是引入了简单的制造，而离核心技术相距甚远。国家过去在建设合资公司上投入大手笔，很多情况下只是花了大价钱引进了一些落后的生产线设备。这不得不值得某些热衷于中外合资的地方政府深刻反思。

90年代初，电信局需要事先交钱，开着卡车在国外厂商的合资公司上海贝尔的门口排队等上半年才能要到货，交换机设备每线两三千元钱的设备投入。但正是由于华为公司等自主知识产权的企业实现了对通信高科技的突破，交换机设备才由“贵族价”被卖成了“白菜价”，中国的老百姓才能享受到廉价的通信服务。由此可见，如果没有华为公司这样依靠自主研发实现高技术产品突破的民营企业存在，中国的通信产业不知还要落后多少年。基于中国通信产业的发展经验，政府在产业发展方向应更多地着眼于扶助具有自己核心知识产权的企业，才会对产业发展和繁荣起到根本性的支撑作用。

C&C08：华为的黄埔军校

C&C08也是华为的黄埔军校，其表征是为华为培养了一大批领导干部。早期参与C&C08数字机研发工作的工程师有50多位，华为的大部分副总裁及许多部门的总监都是从C&C08数字机项目组出来的。中研部的历任负责人更是全部由早期C&C08项目组出来的人担任：郑宝用、李一男、李晓涛、洪天峰、费敏、徐直军。C&C08万门机项目组最后产生了华为三个常务副总裁及三任中研部总裁(李一男，洪天峰、费敏)，两个高级副总裁(黄耀旭，张顺茂)和一个执行副总裁(刘平)。(在华为的高级干部中，常务副总裁相当于政治局常委，只有五六个；高级副总裁相当于政治局委员：执行副总裁相当于中央委员。)至于在公司各部门当总监的就更是数不胜数，如陈会荣和姜明武都曾是C&C08的硬件开发骨干，陈会荣曾做过采购部的负责人，姜明武是生产部的负责人。郑树生是浙江大学的博士，来华为时和杨汉超一块开发七号信令。后来郑树生做了中试部的总裁，杨汉超做了市场部总裁，两个人都成了华为的高级副总裁。郑树生现在是华三(华为和3COM的合资公司)的CEO。原C&C08 2000门的项目经理毛生江在华为做过生产部负责人、市场部负责人，高级副总裁。

华为程控交换机最早的开发人员来自西安邮电十所(西安大唐的前身)。华为刚开始是与十所合作开发交换机，后来把合作人员都挖过来了。那些十所来的人每年回去过年的时候都有一个任务，就是带几个十所的同事到华为来。以后，这几乎成了华为对外合作的模式：先合作，后吃掉你。后来，华为中研部对外合作部的负责人，每次去和别人谈合作的时候，对方最大的忧虑就是：你会不会吃了我!

除了邮电十所，华为公司积极地从其他相关企业挖人。邮电部在西安举办一个程控交换机学习班，全国从事交换机开发的单位都派技术骨干来参加，这正好是华为挖人的好机会。华为去的人，白天学习，晚上就到各个宿舍去招人。C&C08项目组骨干毛生江、杨汉超、孔令柏就是在那次会议上被华为公司从长春电信设备厂挖过来的。华为现任常务副总裁徐文伟是华为公司当年从深圳亿利达公司挖过来的，当时亿利达算是深圳南山比较大的外企，就在华为旁边。

华为招人还有一个重要采源，就是同学推荐，洪天蜂也是华中科技大学毕业的研究生，毕业后分配到南京邮电大学当老师，后经他的同班同学郭平介绍进入华为。洪天蜂身高一米八，方正的宽脸，虎背熊腰，很像他的名字。但一说起话来，却是轻声细气的，还常常会脸红，像个女孩子，他的性格也很柔顺。做事情很慢但很细，事情要考虑半天才做出决定，但是一旦决定了就会非常认真、仔细地去执行，在任何困难面前都不失坚韧的品性。正是他的这种性格，和刚烈个性的任正非能够很好地配合，得到任正非长期的赏识。洪天峰做过华为的中试部总裁、研发部总裁，后长期担任华为的常务副总裁，负责企业的运营。洪天峰随和的性格，也让开发部的工程师们都尊称他为“洪老”。

这些跟着任正非打江山，将一穷二白的华为打拼到几百亿的高管们，到华为时年龄最大的也不过32岁，平均年龄不到30岁，多数来自高校及相关邮电研究院所。在高校和科研院所的体制下，他们无法施展才华才来到华为，在任正非这样卓越的领头人的带领下，他们的勤奋、他们的激情、他们的才华，在一夜间被激发出来，在华为创造了一个又一个奇迹。尽管华为早期奋斗的日子是艰苦的，但是那种在任正非创造的氛围下，他们是快乐的，他们燃烧自己，点燃自己每一份才华，依靠集体的力量创造着一个个中国第一、世界一流。其中的快乐，是参与其中的人一生中只有一次、难以再求的。

对一个创业型的公司来说，资本固然重要，市场更重要，但是人才最重要!有了人才，资本会被创造出来，市场会被开发出来，有竞争力的产品会被人才从无到有地研发出来。是这些人才和任正非创造的华为平台，一起创造了历史。

首个毕业证

1994年10月25日，中国国际通信技术设备展在北京举办，这是当年亚太地区规模最大的国际通信展。华为带着刚刚开局成功的C&C08交换机，首次参加国际通信展。在众多实力雄厚的国外厂商面前，华为的展台实在没什么可看的。华为在展台的两侧挂上两面大大的五星红旗，大打民族牌，以此来吸引眼球。华为就这样向国际电信界宣告：“我来了”。

这次展出期间，正好是任总的50岁生日，任总借此机会在北京宴请一些电信局的领导。一位电信局的领导恭维任总说：“任总，你看上去很年轻呀，一点都不像60岁的样子”。电信展之后，一群参加展会的人员，穿着参加展会的统一制服，在西乡华为公司厂房的楼顶拍摄电视广告。一群人排成几排，双拳一握，齐声说：“华为恭祝全体电信员工春节快乐!”大家在寒风中站了3个多小时，说了无数遍恭祝以后，才拍好广告。该广告在1995年春节的时候在中央台新闻联播节目播出，这是华为公司唯一的一次电视广告。

接下来的工作是开鉴定会。在中国，新的电信产品必须开两三个试验局，然后由几个专家来开鉴定会，给出该产品达到何种先进水平的结论，才能申请到电信网的入网证。华为公司对鉴定会非常重视，专门腾出一个大房间来放测试用机，还从全国各地借来了十几台模拟呼叫器。任正非骄傲地向专家们宣称：“华为公司把全国所有的呼叫器都借来了。”

当时刘平任交换业务部的副总工程师，万门机组的开发人员在洪天峰的带领下忙着做新的软件版本，就刘平一个人来准备鉴定会的测试工作。鉴定会的组长是北京邮电大学的程时端教授。在功能测试的时候，还能勉强混得过去。测到有问题的时候，接待人员就赶快把测试人员带去参观或者吃饭，刘平就赶快修改软件。刘平晚上更是通宵达旦地修改白天测试时发现的问题。但测性能的时候，有几个指标就过不去，像接通率，时延等指标都严重达不到国标的要求。这些指标都受限于硬件的处理能力，一时也改不好。刘平赶紧向李一男做了汇报，李一男说：“你不会做一些调整吗?”于是，刘平在测试时，将主叫方和被叫方全部安排在一个模块中，还将一些连接设成永久连接，这样接通率指标就上去了，另外将终端上显示的CPU占有率减掉50％，从原来的90％CPU占有率减为40％，这样设备酌资源占有率指标就改善了。虽然有点波折，但C&C08交换机的总体指标均居国内领先，最后以达到国际先进水平的结论圆满地通过了鉴定。

在测试的一周时间里，刘平都没回去睡过觉，困了就在测试房间的沙发上睡一会。在鉴定会结束后，刘平没去参加庆祝晚宴，直接回家睡了两天两夜才缓过劲来。

签订会后，参加鉴定会的邮电部老科协刘茂贵向记者表达了他心中的激动：“今天很高兴!我们老科协，老同志在邮电战线工作了一辈子，现在退下来了。我们一直很希望我们中国有自己的交换机。我们这些老同志在职的时候，用的都是外国产品，没能看到自己的交换机在网上运行。这次老部长也来了，我们都很高兴，看到自己的交换机，包括软件都是自己设计的。你们为中国争了光，为祖国的邮电通信事业的发展出了力。现在国内很多是国外的机器，将来可能卡我们的脖子，没办法。我们高兴就高兴在我们有了自己的交换机，希望你们搞得更好。”

一位旅居国外二十多年、在美国休斯公司工作的女土在看了C&C08交换机的展品后，在得知是华为自主设计生产后激动得热泪盈眶，她没想到中国的高科技产品能在这里与外国人抗衡。“中国要发展，唯有靠自强”，她说出了旅居海外华人的心声。有许多外国公司的高层人员多次来到华为展台，表示了合作意向。他们说：“从展出的产品上看出了华为的实力。但最吸引我们的，还是华为这一批充满活力、掌握先进技术的年轻人。”

1994年华为的C&C08凭借卓越的性能不仅取得了优秀的市场表现，而且获得了邮电部专家的认定、国家科技进步二等奖的荣誉。华为的C&C08交换机毕业了!虽然当时还有些不尽如人意的地方，但是并不妨碍其成为当时中国通信业自主知识产权最优秀的设备。

征途：C&C08从农村到城市

华为的数字交换机在开发的过程中曾用过几个名字，最后在1993年年底交换机开发快结束，即将出去开实验局之前，在全公司征集名字，最终采用了C&C08这个名字。

C&C有三个含义：一是Country&City(农村&城市)，表达了华为人从农村走向城市的渴望；二是Computer&Communication(计算机&通信)，数字程控交换机就是计算机和通信的组合；三是China&Communication(中国&通信)(这是华为郑宝用向国家领导人宋健正式汇报时的解释)。这三个含义正好全面解释了华为的研发之路，以及华为在中国通信产业对国家的影响。

C&C的格式是模拟当时电信业的老大AT&T而来的。至于08没什么具体的含义，只是讨个吉利。当时国内自主研发的数字交换机中，最牛的是巨龙集团的交换机。它的交换机命名为04交换机。结果几年后，04机就死掉了，而华为的08机却大发了。你可以不用迷信数字，但冥冥之中，数字却决定了你的命运。当时华为中国、美国(办事处)往来数十份传真，逐步把命名缩小定为C&C08。同时命名的还有全数字的用户交换机，使用了东方8000(EAST 8000)的名字，象征着中国的通信。

C&C08 2000门，也叫C&C08 A型机是华为公司1993年年中开始自主开发的第一代数字程控交换机，并在1994年至1995年大规模投入生产。C&C08 2000门定位是C5农话局，容量较小只有2000门，但是可完成基本通话和少量新业务功能。C&C08 2000门的功能比国外进口设备要多，但价格只有同类产品的1/2，可谓质优价廉，由于定位明确，迅速获得市场反应，在较短的时间内就取得了当时一大半的农村市场。

华为的C&C08 2000门是华为背水一战的“常规武器”，而C&C08万门机则是华为“急行军”出的“核武器”，C&C08万门机使华为实现了对市话的突破，成功地从农村进入到城市，是华为将国内的竞争对手远远抛在身后的标志性产品。一群本不知交换机为何物的年轻人，硬是把具有世界级先进水平的交换机做出来了，在危难时刻挽救了华为，开创了中国通信史上的华为时代，C&C08交换机时代。依靠人才，凭借敏锐的市场嗅觉以及勇于向技术最高峰冲击的无畏精神，华为的C&C08交换机大获全胜。

华为充分借鉴了各家的优缺点以及国外最新发展趋势，使C&C08系列推出时就处于一个非常高的起点。C&C08数字程控交换机的成功推出，使华为首次站在了世界通信技术的最前沿，是华为首个里程碑式的产品!

C&C08更是华为第一个大规模进入电信市场的产品，为华为带来可观的收入。华为的C&C08数字程控交换机一经推出就所向无敌，1994年销售8个亿，到1995年销售近15亿，此后以每年超过100％的速度增长，到2003年已累积销售1亿线，成为全球销售量最大的交换机机型!

华为的销售部门则天天根据公司的技术发展，给用户算省钱的账(见表4—1)。最后总体计算下来，华为的C&C08机竟然比国外某些机型综合成本节省了2/3。“七国八制”的国外机型不仅成本高而且功能不灵活，对此各地电信局头疼不已。C&C08机的实惠迎合了客户的普遍需求，使C&C08一经推出就成为畅销机型。华为凭借C&C08程控交换机因此一举打破国外的市场垄断，进入国内一线交换机技术前列，并通过后续系列化的升级产品不断领跑，逐步将国内的竞争对手如中兴、巨龙、大唐等远远抛在身后，并不断地蚕食国际竞争对手的市场份额如北电、西门子、阿尔卡特等。

表4-1 1994年华为对比电信局机房设备及华为C&C08机的表格

	目前机房设备	换成华为设备	采用华为设备好处
机柜数	…	…	节省一半
耗电指标	…	…	节省一半
运维人员	…	…	节省一半
新业务收入	…	…	增收1/3
预计收回投资的年数	…	…	减少一半
总收益	…	…	增加一倍多

C&C08万门机：在弯道处开始超越

C&C08万门机的成功推出，彻底改变了华为与中兴的竞争态势。自此一役，华为在通信技术上开始超过中兴并领跑中国通信业，成为销售额最大、利润最高、技术最领先的国内通信厂商。华为这一领跑，一口气就是15年，令所有的竞争对手望尘莫及，至今还没有放慢脚步的迹象。

中兴从1993年年底开始启动万门机的研发，比华为的启动时间晚了半年，1995年3月才开始投放市场，7月通过邮电部的评审，比华为整整晚了一年。而这一年华为已通过C&C08万门机大举入城，迅速由农村市场转向城市市场，在销售额上1994年实现8个亿，1995年实现15个亿，连续两年的翻番，彻底将中兴抛在身后。

从1989年到2009年，华为成立了多少年，华为和中兴就竞赛了多少年。华为和中兴的赛跑，1992年以前是中兴领跑，1993年并肩跑，1994年华为凭借C&C08万门机及市话市场的突破，弯道加速，从此开始领跑，再也没有被中兴超越，而且差距越来越大。在巨大的市场机会面前，在激烈的竞争中，高手对招可真是容不得有半点闪失，否则对手一旦超越，就再没有追回的可能。

“为谁干”是首先要解决的问题

华为C&C08交换机在奋战的研发人员手中、在期待的邮电老同志的眼光中、在外国人的惊叹中一波三折地取得了自己首个“毕业证”，从此成为中国通信界的“老大”，唱响了一首“毕业歌”，而与此同时，几百个华为曾经的竞争对手却纷纷倒下。

不得不提的是中国数字通信的“先烈”巨龙的悲剧。1991年，巨龙的04机出台，意味着国产万门数字程控交换机一举打破了国外厂家对大容量程控交换机的垄断，此时中兴与华为仍处于2000门交换机的水平。巨龙04机投入商用后，技术授权给了8家交换机企业，它们同时进行04机的生产。中国大地上刮起了一股“04旋风”，凭借低廉的价格和政府支持，从被“七国八制”分割的市场中虎口夺食，一度打下了程控交换机的半壁江山。

1995年3月，由04机技术持有方与另外8家04机生产企业共同出资组建的巨龙通信设备有限公司在北京正式注册成立。04机在短短3年之内，其累计总销售额高达100多亿元，销售超过1 300万线，红遍中国。然而，成也萧何，败也萧何，巨龙公司很快就陷入了04机打04机的“市场危机”。而且由于股东方的利益之争和扯皮，04机更产生了没入主导技术、没有新产品升级换代的“技术危机”，以及由此而来的技术问题得不到及时解决的“维护危机”。

巨龙公司曾经获得政府支持的力度最大，占有客户方即运营商的资源最多，但是却在短暂的辉煌后很快退出了历史舞台。1998年市场上又开始出现用华为的C&C08机替换巨龙04机的情况，加速了04机退出历史舞台的步伐。巨龙通信最终破产关闭。

深究其因，还是所有权与经营权的掺杂导致管理失措，控制无力，使得企业经营陷入短期利益导向，严重制约了巨龙的发展。各方利益分配的问题解决得不好，导致研究所(技术拥有方)与8家生产企业之间彼此配合不紧密，还经常各自拆台，企业内部体制僵化，甚至研究所内部及生产企业内部的管理也非常混乱。由于企业的体制完全由政府控制，企业管理层习惯出了事就去找政府，由政府大包大揽，包括通过政府渠道拿订单，渐渐使企业丧失了在市场经济中自主求生存的能力和服务意识。服务和售后跟不上，在竞争中劣势越来越突出，运营商客户慢慢地对其失去了信心。

巨龙和华为的对比有点意思，因为这两家企业在拥有的资源、销售模式、管理等各方面都相差很远：华为没有政府背景，巨龙背靠政府的支持：华为管理层团结且紧紧围绕任正非这个核心，巨龙则是各方互不买账，华为的08机由一群交换机都没听说过的年轻人“整”出来，巨龙的04机则由鼎鼎大名的邬江兴领衔：华为销售人员千辛万苦才能见到电信局长一面，见面之前还不知要吃多少闭门羹，巨龙则有政府渠道直接拿订单……发展的结果也是相差很远；巨龙消失，华为跻身世界前列。

比一比总是有教益的。再比如，当时在深圳有好多家搞程控交换机的，搞得最好的是长虹通讯(不是四川的长虹)。长虹通讯是深圳市政府和长春邮电学院合办的公司。在华为刚刚开始搞数字程控交换机的时候，它们的产品就已经卖了1个亿了。可惜它们只搞了2000门数字程控交换机，赚了一点钱，就忙着分利和内部斗争了，后来也就没有再发展。

作为民营企业的华为在技术、资金、政府支持等各个方面都比别人落后很多，但华为公司一切都必须靠自己加班加点、拼死拼活，反而渐渐理顺了企业与客户、企业与员工的“利益共同体关系”，树立了企业内部管理为上和人才为先的观念，而且始终围绕客户做好优质的服务，渐渐积累成巨大的发展能量。这是政府所料未及的，也是个值得政府深思的问题：如何正确地帮扶产业发展和帮扶企业，如何创造将民营企业的活力发挥出来的土壤以及公平的竞争环境。

竞争对手死在哪里

国有体制下，领先的巨龙成为了“先烈”；民营体制下，华为从跟随到领跑，成为“先驱”。这充分展示了民营经济、股份制经济的活力，以及企业家在整合资源，带领企业发展中的巨大作用。搞技术、办企业是马拉松长跑，在这漫漫的长跑过程中，企业家的远景、企业运营机制、人才激励机制在企业的发展后劲中起了至关重要的作用。

曾经有人说2个亿是一个中国企业发展的“天花板”。至少在通信史上，我们目睹、经历了长虹通讯等多个早期掘到金却止步于2个亿的企业。和华为公司同期做用户交换机的有几百家企业，数量非常多，但是多数企业走到后面就不行了。有的是对市场的敏感度不够，市场已经转向，却还抱着老产品而没有新产品推出。有的眼光短浅，搞到点钱就开始享受生活，而舍不得或不敢在技术上持续投入。

在细分的狭小市场下，企业在逐利的驱动下能够在国内市场取得一定的份额从而达到2个亿的销售额。但在略有利润的情况下，企业的分配机制不明确或不合理，就算是民营企业也会遭遇“分配门”。企业从单一产品向多产品进展时，没有持续地技术升级能力，导致扩展产品失败从而止步不前，遭遇“产品门”。当然还有当企业发展到2个亿略有名气，竞争对手的挖角、人才的自我膨胀及缺乏制约，也会导致人才的快速流失，产生“人才门”。这些都会成为企业向前继续发展的天花板。

企业内部运营机制解决了短期利益分配问题：企业家的追求解决了企业的长远发展目标问题；具有正向激励政策的人才机制解决了企业发展驱动力问题。企业的运营机制、企业家和人才激励机制，在华为超越众多竞争对手的过程中发挥了重大作用。华为公司在任正非的带领下，本着利益均沾、“有钱大家分”的财散人聚策略，没有“人才门”，而且华为尊重人才，重视人才，人才的增长优先公司财务的增长，形成了“人才汇聚的涡流”。华为源源不断地从社会上、竞争对手处吸引大量的人才加盟，人才在华为创造的良好内部环境下夜以继日地为华为的发展以及个人的命运奋斗。

华为很早地就将个人的“钱程”和个人在企业中的发展前程与企业的成功、产品的成败挂在一起，解决了人才为谁而奋斗的问题。任正非，这位杰出的企业家，在华为早期就建立起一套企业运营的机制，从而能够吸引人才、用好人才，应该说这是曾经弱小的华为能在关键时期成功推出里程碑式产品C&C08的根本原因。

“游击队式”研发不可长久

由于早期的华为研发总是处于赶时间赶进度状态，来自市场的雪片般的客户需求，迫使维护人员都熟悉了华为研发部“这个版本不是最新的，最新的版本已经解决了这个问题”这句老话。产品功能的开发几乎完全取决于“高手”的技术发挥，工程师在几个产品中切换着开发任务和角色，倒是具有“游击队式”的灵活和机动。由于项目进度目标及计划往往流于形式，“救火队员”反而比项目经理受欢迎和受尊重。特别是早期的华为研发，都是由工程师单枪匹马现场作战，在现场调测出一个临时版本，而版本管理混乱：由于事先没有充分考虑版本的特性，以及所开局点所处的地理位置特点等因素，早期交换机出现的技术问题真是千奇百怪，如广东地方潮湿，交换机的硬件工艺文件上没有注明涂防潮保护漆，导致雷雨天广东地区的交换机也和天气一样返潮。于是公司责令硬件部的经理带着工程师一个一个局、一个一个单板地去亲自上漆。

为了批评研发人员一些不成熟的设计表现，在华为公司的“研发人员反幼稚大会”上，每位研发猛将都被发放一个特殊的纪念品，装在镜框里因设计有误导致生产过程中作废的单板!将呆滞物料打包作为“呆滞物料奖”发给研发部，将飞到客户处救火的机票打成包给研发部作“浪费奖的奖状”以警示研发工程师。

任正非很早就意识到了这种“游击队式”的研发模式不能长久，他也希望能形成可持续的研发体系，所以一直不懈地带着年轻的华为研发队伍进行着各种方式的尝试，构建了一系列的体制去兼顾研发的速度和对品质的追求。

所以，尽管C&C08交换机的毕业证在1995年就拿到了，可是，华为研发体系的毕业证，却要一直等到1998年之后华为全面推行从IBM引进的集成产品研发管理IPD，并在企业里形成自觉的习惯，才算真正拿到。

“资深”竞争对手也开始腾飞

就在华为1994年为第一款数字交换机通过毕业考试而奋战时，美国思科也开始扩大自己的部署，国内的竞争对手中兴也开始了新的征程。

1994年思科在美国加州圣何塞的新总部启动，在巴西圣保罗、中国北京和得克萨斯州奥斯丁设立办事处。1994年，思科员工达到2 269人，财务年度的收入突破10亿美元，达到13.34亿美元，这个数额是华为1994年销售额的20倍。1994年1月，思科成为第一个通过ISO 9001认证的主要多协议网络互联产品供应商；7月，收购了一家提供拨号接入解决方案的公司；10月，收购在以太网交换技术领域有所创新的一家公司；12月，收购了一家擅长园区ATM交换技术的公司。思科通过一连串收购，快速形成了在数据通信产品领域的全面产品系列。

1993年3月，国有企业691厂、深圳广宇工业集团与一家由侯为贵、殷一民等33名自然人组成的民营企业维先通实施了第一次重组，注册资金300万元，共同投资创建了深圳市中兴通讯设备有限公司。两家国有企业控股51％，民营企业维先通占49％，由维先通承担经营责任，在国内首创了“国有控股，授权民营经营”的混合经济模式，明确公司的人，财、物的经营权全部归经营者，经营者必须保证国有资产按一定比例增值。如果经营不善，经营者必须将所持股本和分配权益抵押补偿：如果超额完成指标，则经营者获得奖励。补偿和奖励幅度均为不足和超额部分的20％。侯为贵等创业的33名自然人作为股东的民营企业维先通，一直是中兴通讯的大股东，侯为贵一直为中兴通讯的总经理，形成以侯为贵为首的稳定的经营管理团队。如果没有这次重要的“国有民营”化的产权改革，中兴很有可能像国有企业巨龙一样消逝掉。

1993年，解决了经营机制问题的中兴开始腾飞，1993年10月成立南京研究所，从事核心网络及数据产品的研制工作，1994年8月成立上海第一研究所，以无线和接人为主要研究方向。

第二篇 人才和资金篇

第5章 白条变股份

华为曾是一家不起眼的初创企业，深圳比起北京、上海等大城市来，也不是条件很好的地方，但是华为却能够通过各种方式吸引到人才，通过企业优越的用人机制将人才的潜能发挥出来，通过集体的力量创造了一个又一个令人瞩目的高科技产品。在破草堆中民房成立的几个人的小公司又怎能引来无数英豪，献身华为的事业一二十年呢？

早期的华为是怎么经营人才的？企业家也是政治家。

华为的成功归根到底是华为能吸引、凝聚、用好人才。

1995年6月，国家科技系统领导人宋健同志参观完当时华为在新能源大厦的部分研究工作后，在开往华为公司总部深意大厦的汽车上，让任正非坐在他的旁边。

宋健问任正非，怎么到深圳来的。任正非回答：“是军队转业过来的”。“你们有几个副手，都叫什么名字？人是非常重要的，你们很团结。”宋健又问。任正非说：“我们1000多人都很团结。”宋健说，“这就是政治，企业是应由政治家来领导的。”

宋健的总结是非常精到的。的确，中国从来都不缺少优秀的知识分子，但缺少的是有效地把他们组织起来去实现一番事业的“政治家”。任正非能从6个人起步，到领导10万人之众的高学历群体，实属难得。一个重要原因就是任正非具有如政治家般广阔的胸襟和整合人才资源的能力，这种胸襟和能力，使他建企业有如带军队般严谨。任正非擅长内部的组织运作，他建立了一种让所有参与企业建设的知识分子共享企业发展果实的激励机制，有效地把知识分子的积极性调动了起来。

中国的“两弹一星”、航天飞船，航天技术，都是在国家大规模有效组织下，由“又酸又臭”的知识分子有效进行分工协作、团结一致，在极其艰苦的环境下创造出来的。那种科研条件下，没有任何可借鉴的国外资料或产品，弹道轨迹是中国自产的物理学家“坐禅式”推导出来，再由中国的数学家精准计算。这些高难度的国防科技的设计集成了大量的物理学家、数学家、各种领域的工程师、材料分析师等的集体智慧。在“一穷二白”的物质和科研环境下，在没有任何可参考的技术条件下，“两弹一星”这样领先全球的超高科技，中国的知识分子都能造出来。原则上讲，中国的知识分子，什么高科技都能创造出来，更何况通信设备。人才只要有效地加以组织，其产生的生产力是惊人的。早年曾任铁道兵某研究所副所长的任正非对此深有体会。

任正非从自己的亲身经历中能深切了解知识分子之苦。任正非也是寒窗苦读出来的知识分子中的一员，他曾在体制的问题下怀才不遇，也曾大冬天饿着肚子，苦读求知，还曾无数次地写建议、提报告，希望能降“大任”于自己。任正非深知中国知识分子的优势与缺点，以及知识分子做事业的抱负与做人的各种需求和想法。任正非更深知如果中国的知识分子被有效地管理好，其爆发力是惊人的。任正非领导下的早期华为所做的努力就是，不惜一切代价地抢夺人才、积聚人才，他通过企业的内部运作机制把人才组织好，将人才牵引到共同的、超越自身的、更高远的企业与国家的目标中去。他也始终瞄准着世界最先进技术、最先进的产品，做中国自主研发的最优秀的技术，因为他深知，这些人才在良好的组织、管理下，是一定会有所作为的。

任正非在实践过程中逐步建立起一整套方法和手段“拿下”优秀人才，逐渐建立起用好人才的组织架构和制度。如华为公司常常不分场合、不分时机地“拉”与“夺”人才，如邮电部开个普普通通的培训会，有各地来的学习交换机方面的人才，华为派骨干一一去敲门挖人；从邮电方面研究所出来的华为员工，春节回家过节，顺便担负着挖几个同事、引荐几个同学的额外任务，凡举荐人才的“内部猎头”都有奖励——“人才推荐奖”；华为还安排人员专门在目标研究所对面宾馆驻扎，不挖到人不回公司；任正非参加展览，也经常“带回”几个在展会现场“面试”的人才。

中国的优秀知识分子能够一个一个地被华为这个起初只有6个人的小公司所吸引，离开曾经有稳定工作和升职通道的大国企、高校、科研院所，离开北京、上海等大城市，像铁钉奔向磁石般坚定地投奔到华为的大旗下，这里面有短期金钱利益因素，但更是被任正非这个真正尊重人才的领导的真诚所打动，被华为公司整体一心一意做事业的文化氛围，以及华为远大的发展目标所吸引。特别是华为将个人的利益与集体的成功紧密相扣，任人唯才，用高薪对待有功人才。任正非不断地打造着、优化着企业内部的文化和组织运作机制，把人才的热情调动起来，通过华为这个集体奋斗的平台，把人才的能力充分地发挥出来。

这个社会有许许多多有事业雄心的老板，他们都拥有着和任正非一样把企业做大做强的心愿：他们像任正非一样，勇于捕捉机会，见到市场机会献像恶狼扑向猎物一样绝不放过。他们勤勤勉勉，为企业的发展披星戴月，辛苦操劳。但是如果他们除了发动自己之外，还能做到像任正非那样自始至终着眼于在企业建立起一整套的人才激励机制，去发动更多的人才，企业的发展前景会更开阔。如果他们能像任正非一样擅长吸纳人才，见到人才也如同见到客户一样绝不放过：如果他们能像任正非一样将手中的人才资源调动起来，形成大齿轮带小齿轮，形成华为那样“头狼”带“群狼”的组织发展机制，而不是老板个人在奋斗，靠老板个人的微光照亮漫漫长路，企业会更容易做大，也从而能避免企业发展的天花板。在中国改革开放的30年，有着年增长50％发展机遇的行业和机会比比皆是，不能说任正非只是抓住了改革开放的机遇，而2009年的今天再没有这种发展机遇了。应该说机遇始终存在，只要你能像任正非一样成功地以“政治家”的谋略经营人才。政治家是什么人？不亲自带兵打仗，不是将军，政治家最重要的使命和职责，就是把人号召起来，把人组织好，调动起来，然后让勇于当将军的人才带着士兵们冲锋陷阵。政治家的一句击中人心的口号胜过千军万马：政治家以能降人心之术，不战而屈人之兵。

任正非就是这样的“政治家”，他的一场场精彩演讲点燃多少工程师心中的激情：他通过一项项击中人心的人才策略、一条条让人才看得到实惠又看得到远景的制度把人才运作好了，让人才死心塌地做研发、做市场，攻克一个个早巳超出任正非本人才智的困难，华为的事业才像滚雪球一样越滚越大。华为的事业在“众人拾柴火焰高”的合力推动下，才燃起越烧越旺的熊熊“大火”。任正非的身后，从几个人很快聚起了几千人，现在是107人！任正非懂人性识人情，任正非是企业界的卓越“政治家”！

任正非能成功驾驭人才，还在于他“不自私”，愿意共享华为发展的财富。客观地说，在90年代初华为的销售额已经过亿元，倘若他在公司的股份大一些，给自己多分一些，早已成亿万富翁。但是他没有独享企业发展的成果，而是采取了“利益均沾”的原则，从90年代初就开始率先采取了“知识转化为股份”的风险投资家的做法，将企业人人都视为创业者，采取风险共担、成果共享的风险投资机制，让人人与华为共命运！

任正非洞悉了知识分子所有的需求，衣、食、住、行、养家糊口。进华为工作，吃在食堂，任正非从公司成立之日起就和员工同吃一锅饭，早年还亲自带队去香港学习如何做好食堂的服务，住，华为是免费住，还曾经搞过免费分房；行，早期的华为有班车接送，甚至有接送加班人员的10点后的晚班班车。

早期的华为作为民营企业，深圳户口指标很难申请到，但是华为对引进的人才，有专人设法解决其户口指标问题，在住房上，还有公司的内部住房分配，甚至关于人才的小孩入学等问题都有专人帮助解决。早年研发部交换机业务部还有一本“光棍人才簿”，把因为工作繁忙而无暇谈情说爱的大龄工程师记录在册，研发部领导还要帮助解决人才的“个人问题”。

早期的华为，任正非将每一位员工视为创业的合作伙伴，同吃同住，亲自为员工打饭打菜。多数人才都觉得，在华为有高薪，有吃有住，还有如此礼贤下士的领导，有为民族通信产业腾飞做贡献的高尚事业，真是幸福的天堂！

高薪：一半是现金，一半是股份

薪水高低、赚钱多少，是几乎所有人心底认定的自己社会价值的体现。华为从创业之初就远远高于业界平均水平的高薪，对人才的吸引力无疑是非常重要的。任正非掌握了知识经济时代一个根本的东西，就是价值分享，就是在用知识创造财富的同时，也要与财富的创造者分享财富和事业的价值。

高薪也体现了任正非的用人之道——知识分子的管理，管住脑不如管住心。中国的知识分子，并不甘心做穷书生，内心渴望财富。人才，最受用的是对自己的信任和重视，这种重视不是挂在口头上虚伪地称赞，而是能够体现在物质财富上，让人才能体验地到自己不是在被忽悠。

1993年年初，作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师， 在学校的工资是400多元一个月，这还是工作8年的硕士研究生的待遇。进华为后，刘平在1993年2月的工资是1 500元，比当时上海交大的校长工资还高；刘平2月只上了一天班，结果还拿到了半个月的工资！这让刘平深受感动。没想到，真的是没想到！

早期的华为招聘，面试上不上没关系，人才到华为面试，免费坐飞机往返。人才到岗后，先领一个月工资作为安家费，以解决人才现实之窘迫。这种高薪，实实在在地体现了任正非视人才为创业合作伙伴，甚至如家人般信任和体贴，怎么不叫人才肝脑涂地呢？相比起那些视人才为成本、能省则省的老板，视人才为“打工仔”吆来喝去的老板，任正非是天下最好的老板！

刘平来华为才一天就领到了第一个月的工资，令他感动不已，这反映了华为对他的信任。“士为知己者死”，人才最受用这种信任了。刘平的工资第二个月就从1 500元涨至2 600元，一个月的光景又能做出多少惊天动地的成果呢，华为当时的做法全凭从人才的潜力以及在当时对企业的贡献出发；但其结果对人才的激励是巨大的。人才在这种信任和激励下，的确很快就做出了超水平发挥的成果。之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，到1993年年底时，刘平的工资已经涨到6 000元，如果刘平待在上海交大，可能要经历10年才能拿到6000元的月薪！

在此有必要对比2009年的物价水平、工资水平、人民币的购买力，重新解释一下上面的数字，便于没有在1993年拿过工资的人理解：如果刘平在上海交大工作8年的月工资4 000元，去华为第一个月就是1.5万元，不到10个月已涨到6万元了，而他如果继续待在上海交大，年薪也不过6万元！这个数字对人才的激励，够有吸引力吧！

应该说1993年是华为资金上最为紧缺的一年，JKl000刚刚开发完成，正处市场验证阶段，还没有开始为企业创收；C&C08机的2000门、万门机已同时启动研发，耗资巨大，任正非为此四处举债。任正非此时的高薪，更为难能可贵！一方面，他已将产品和企业的命运赌在了这些人才身上，一方面他真正懂得什么叫“以诚待人”，什么叫“重赏之下必有勇夫”！企业可以高价买元器件，买机器，也可以高薪买人才！

不过，那些高薪员工的工资并没有拿到手，每个月只能拿到一半的现金，另一半只是记在账上，成为白条。任正非承诺留下一张白条，今后再偿还。任正非跟大家聊天说：“我们现在就像红军长征，爬雪山过草地，拿了老百姓的粮食没钱给，只有留下一张白条，等革命胜利后再偿还。”这些账上的工资后来变成了华为的股份，最后都得到了回报，任正非实现了他的诺言。任正非的高薪一半是现金，一半是股份，牢牢地捆住了人才的心！

每个月拿到手的一半工资也是刘平到华为之前月薪的150％，而且第二个月就翻番，以后每个季度都有调整。到了1993年年底，当年中国通信产业的整体增速是50％，华为的增速是400％，刘平工资的增速是750％，拿到手的是350％，另一半工资在1994年年度的分红高达100％。

若1992年刘平在上海交大的年薪是5 000元(折合2009年的购买力5万元年薪)，1993年到华为年薪已4.8万(大致估算，折合成2009年的购买力是48万的年薪)，拿到手的年薪是2.4万元。在华为工作一年的时间拿到手的一半工资已相当于刘平在上海交大工作5年的工资总和，另一半相当于在上海交大工作10年的工资总和，两项相加刘平1993年在华为工作一年的收入相当于在上海交大工作15年的工资总和。

一位工程师，1996年研究生毕业后在上海一家外企工作，初期工资1400元，转正后1 700元，1997年年初到华为首月工资4 500元，到年底涨到6000元。这是期初薪酬的落差！且不说研究生毕业进华为，就是本科进华为的秘书在1997年都拿着4 500元的高薪，以至于离职后无法再找到类似的薪水工作(当时深圳的秘书平均月薪不到1 000元)。

“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收人高于区域行业相应的最高水平。”1996年华为还将此承诺写入《华为基本去》中。

不离开就一直在欠华为的钱

早期华为的内部股票，是早期华为制胜的“核武器”，使早期华为人成为纸上富贵拥有者，将所有人才的“钱程”都和企业的发展捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”。

1993年的华为是白条变内部股份，1994年之后，华为年销售额达到8个亿，资金面人为改善，白条就再没有打过。之后，是以每年员工自己出资购买股票的方式。员工购买股票，主要是以员工的奖金转为股票，另外的差额可以山华为公司有利息地借款给员工。员工持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”决定。

如1998年时拿到1997年一年的奖金4万，但分得股票8万，人才还要借钱倒贴4万给华为买股票，没钱买可以向公司借贷买股票，结果1998年算下来反而欠公司4万！到了1999年，8万的分红达60％，分红就只能还公司贷款落不到自己钱袋里了：分得上年的奖金8万，但又分得股票18万，因此人才还要反交给公司10万！这10万基本相当于人才1998年和1999年在华为两年的工资总额：因此累积两年下来，奖金没拿过一分，还欠公司10万，或者把两年的工资又全上交给了华为！但人才因此拥有总计达26万的股票！如果这位工作才两年的人才于2000年年初离职，他可以拿到26万1比l股票折合的现金，相当于5年的年薪！

如此的待遇不要说是2000年，就是到了2009年也无处寻觅。再加上2000年中期，华为对1999年的奖金和股票分配又开始了，再等半年可以拿得更多！当然，这个办法也让华为的人才就这样被拴牢，一年一年地等下去了。

如果不离开华为，人才其实一直在欠华为公司的钱，或者倒贴给华为公司辛苦赚来的工资，如果一旦华为停止成长或关门，所有员工投入到华为舵钱都会血本无归。华为的早期就是采取这种利益捆绑方式将人才紧紧地拴在公司的大船上，将人才导向公司的整体利益和发展。华为一旦破产，所有华为人将一无所有。

华为公司分配给人才的内部股票，不买还不行，公司给你分18万的股票，不买就意味着不和华为一条心，下一步升职、加薪等都会受影响。也有第一年出于谨慎考虑不买或者只买一部分华为股票的员工，结果第二年看着周围的同事分红，眼红不说，这一年的升职和加薪还多少受到些影响，就更郁闷。因此，第二年再分股票时，他们就会坚决吃进！

华为内部股票的分红比例，1992—1996年都高达100％，1997年70％，之后递减到2002年的20％，一年发一次红利，红利自动滚入本金。华为的内部股制度对捆住人才的作用是非常明显的，过去华为有“1+1／1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。

尝够了高分红比例的不少华为人每年都想方设法地想多挣一些股票，而多挣一些股票的唯一办法就是多给公司创造价值！因此大家一心都放在工作上，一心想公司的发展、部门的发展以及个人在华为的发展。

有很多人才虽然因某些原因想离开华为，但每年华为公司都给配了不少股票，每年算如果现在走了都会亏一大笔钱，离开的成本太高，算算也就在华为安心待下去了。由此可见华为公司早期的内部股票政策多么厉害。一年又一年，现在华为研发部门或者从华为研发部到华为公司其他部门的员工中，有不少都已经在华为工作了15年，甚至更长的时间。

这其实就是风险投资！任正非让华为的每一个人都跟他自己一起向华为公司做风险投资，把钱投进去，把自己投进去，利益捆绑，风险共担。没有钱，公司“给”你钱投进去。你怕风险，不敢去投，那你就只好干看着别人在前途和“钱途”两方面的发展，沦为其他人的打工者、企业发展的旁观者，而不是利益的分享者。

后来，华为的内部银行被取消，华为的员工想买华为的内部股票又没有钱，就由华为公司担保，由华为的员工向商业银行贷款购买华为的内部股票。这一招就更厉害，将华为公司的前途与员工和商业银行都紧密地绑在了一起。如果华为公司的发展出现问题，按法律，员工个人欠商业银行的钱是要还的。任正非就是通过这种方式将公司所有人的前途紧紧地打包在一起，指向共同的前程，共促公司快速发展的目标。

华为公司始建于1987年年底，我们看看其股权结构的演变：1987年9月任正非等6人在创建华为公司时，6人均衡持股各占1／6的股份，资本金21 000元；1989年员工发展到14人。1990年，华为实行员工全员持股制度，不发行股票，在企业内部持股，以股权形式体现。股份公司的员工集体所持的股份由华为工会持股，任正非作为自然人股东占1.1％。

华为的内部股票制曾做到连华为的前台、秘书、司机都拥有华为的股票，无疑，华为也拥有最敬业和素质最高的秘书、司机等基层员工。2002年，成长起来的华为抛弃了曾经支撑其高速发展的内部股权制，采取了期权和MBO等国际上通用的人才激励方式，但当时将个人身家和自己都注入公司的“全员持股”对幼年的华为成长作用巨大，还是值得今天大部分的中小企业积聚人才时借鉴。

风险投资家加“知本家”

从某种角度讲，任正非是最优秀的风险投资家，他很早就将企业发展的风险同员工的利益紧紧地捆在一起。任正非从经济学的角度分析过，企业的发展和取得的收益(利润)来源于四个方面：工人的劳动、知识的创造、企业家的管理和风险资本的推动。企业由于这四方面的作用，赚了钱，取得了收益，如何去分配？他认为，不能把创造出来的收益和利润全部都分光了，而是应该积累成资本，再投入到企业的经营活动中去。由工人的劳动、知识的创造、企业家的管理和资本的推动所带来企业利润的累积，不能当期全部回报给其创造者。华为采取把这四个要素的增值部分转化成资本，使各自的努力在华为公司的股本金上有所体现。

举例说明，由于你个人的努力，过去一年给企业赚了100万，企业应该除工资外分给你20万的报酬，但是华为不在今天把这20万分给你，而是将这20万应该给你的报酬，折算为华为公司的股本金，投入到华为的资产中去。你应该分得的20万奖金转化成你持有华为20万股的股票。华为在收益分配中，使本应该给企业家的报酬如1 000万，作为企业家对华为公司的股本增资1 000万，又重新注入到华为的资本金中。就像证券市场上，有的企业分红，有的分股。这样，你捏了一手股票，而不是捏了一手现金。

华为采用这种将本应给华为员工的收益转化成华为发展资本金的方式，使企业家、人才对企业的贡献和收益在华为的股本得到体现和报偿，使之对企业的发展持续发挥作用。人才只要对华为有所贡献，他对华为公司的资本金就有积累；另一方面，新加入者有特殊贡献，也会得到合理的体现和报偿。比如说，李一男是后加入华为的人才，在他之前有几十位资格更老的员工，他的股份相对于那几十位员工而言，正常情况下只会更少。但是由于李一男的杰出贡献，给华为创造了很多财富，华为把当年应分给李一男的100万奖金转换成李一男持有的华为股票100万，记入华为的资本金。这100万可能就已经超过了多数比他来得早的员工，在华为公司的总股本中占的比率远大于其他很多人。后来，经过李一男几年来对早期华为的贡献和创造财富转股远远超过其他华为人员。

华为这样把分给人才的奖金，甚至工资又转成人才对企业进行风险投资的股票，又回到企业，成为企业的经营和运作资本，使华为获得了源源不断地进一步发展的资金。华为的工资白条变股份，以及人才用奖金和贷款购买内部股票都是将人才的知识资本转变成风险资本的一种有效方式。任正非曾多次说过，高技术企业的资本要考虑知识资本和风险资本两个方面，知识资本要转化为风险资本，风险资本才能滚大，否则不能保证企业的长期运作。

按我国《公司法》规定，像华为这样的有限责任公司，由利润转增的资本归属于最初的出资者，只要出资者不同意吸收新的股东。但任正非不这样认为，他说：其他公司更多考虑的是创业者的利润，而华为公司更多考虑的是共同奋斗者的利益，这是二者的主要区别。如果我们坚持全部资本归属出资者，我们就否定了劳动创造的剩余价值，否定了智力(或知识)投入创造的剩余价值，公司就很难吸引并留住优秀的技术人才和管理人才，这样不利于公司的发展，尤其不利于华为这种高科技公司的生存和发展。

华为公司利用股权的安排形成公司的中坚力量保持对公司的有效控制，劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献通过转化为资本的形式得到体现和报偿。华为公司股权安排的原则，是保持企业家群体对公司的有效控制和有利于形成公司的中坚力量，使企业可持续成长，而不是使创业者的收益最大化。

任正非曾经说过，对一些高科技术产业，人的脑袋很重要，金钱资本反而有些逊色。应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，我们称之为“知本主义”。任正非在不同场合讲话中对“知本主义”有精辟解释：传统上，职工参加了劳动就不能“所有”企业，而资本只能雇用劳动，不能反过来；早期的华为把“按劳分配”和“按资分配”联起来了，华为的突破是在二者之间找到中间联结点，把知识和产权连起来，而且在不断变动。

如果你昨天贡献了知识，就可以得到相应的出资权；而今天你不行了，就没有了出资权。企业里面是能上能下，你贡献了知识，我已经给了你出资权了。而企业总的出资权不变，这样使拥有知识的人掌握着企业的出资权，从而使企业的凝聚力加强，活力越来越强，向企业输出知识的人永远是企业的核心，并管理着企业。过去的人也就过去了，比例越来越小，会逐渐稀释掉。

如果按资本的方式来分，那初始的出资者和投资者永远是比例越来越大，后来的员工是贡献最大、收获最小。华为用一种比较灵活，不断变化的产权结构，再加上一种内部经营管理的变化，最终结果是企业的持续成长，解决了企业的发展动力问题。这个动力问题解决了，华为才能成为一个无敌的企业。同时华为总是把最具有竞争力的人、最具活力的人放在企业的中间，这样企业就可以被不断推向前进。

如果按劳动时间来量化，劳动时间长创造的价值就高(按简单劳动来说)，如果用简单劳动的途径和方式去同西方企业竞争的话，华为必败无疑，华为将需要很多时间去工作。但抓住知识这个角度，并取得突破，华为就可能赶超西方企业。因为这种知识的创造和思想的创造，与时间没有任何关系，这样华为用很短的时间就可能超过世界先进通信公司。而这样的成功是建立在知识积累和创造的基础之上的。

关于知识和钱的概念，比如我投资1万元，从这个地方投资到那个地方，你利用1万元赚了一点钱，你就分给我1百元，是分红或者股息，这只不过是钱在空间上的换位，通过进行一种交换就可以体现。而知识就不同，放在图书馆时叫书籍，书籍是不能创造价值的。在华为，知识为每一个员工共享。但并不是损失了什么，只要你奉献一点，华为知识平台就扩大一点。使得华为公司源源不断地发展，这种方式就是出“知”，而不是物理上的“换位”，

是把“知识”转化为“资本”。你出知识，我给你相应的工资，同时根据你的贡献，我给你出资权。通过这种产权，将你和企业形成“命运共同体”把你的知识不断地贡献给企业。

反过来，“资本”也可以转化为“知识”，公司投巨资去培养人才，把优秀的职工培养成人才，这些人才再在企业内循环，两者之间互为转化，把“有形”变为“无形”，再把“无形”变为“有形”。针对如何进行价值分配，并使分配能够基本合理，华为公司提出了四种方式和标准：

(1)遵循价值规律，也就是按外部人才市场的竞争规律决定华为的价值分配政策。

(2)引入内部公平竞争机制，价值分配是否合理不是数量的均等，而是机会的均等。

(3)树立共同的价值观，有共同的价值观才可能使员工认同公司的价值评价标准，不同价值观的价值评价标准是不一样的，不可能得出一致的合理性判断。

(4)用公司的成就和员工的士气作为衡量价值分配合理性的最终标准，市场竞争是对价值分配制度的最好检验。

价值分配制度是企业最敏感、最复杂也是最关键的政策，华为公司在成立初期就解决了价值分配的制度和运作，这是华为早期能用好人才的根本。

不拘一格降人才

在华为看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这四种牵动力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。

任正非曾介绍华为的用人之道：“我们既要尊重知识、尊重人才，又必须让他明白他只能是奋斗的集体中的一分子，绝不迁就。任何人的学历在进入公司的一星期后就自动消失，根据实践谁能更好地发挥谁就提升上来。”“我们也不是只凭资历作为提升的依据，比如我们最年轻的高级工程师才19岁，公司最快被提升为高级工程师是工作后的第7天。”任总指的就是年轻的李一男。李一男1992年到华为，7天后被评为华为的高级工程师，几个月后任万门机的项目经理，不到一年的时间就成为华为交换产品的总经理，之后稳居华为研发二把手的位置。1995年，李一男到华为才不到3年，已成为华为公司副总裁，1996年李一男就升为华为研发的一把手，不足25岁就开始统领上千人的研发团队，而他领导的工程师的年龄普遍部比李一男大几岁，还不乏名校博士、硕士。李一男的成长，是华为早期敢于用人的人才战略的最好范例。

华为早期还有高中生读函大，经多年工作积累成为项目经理的，比有许多的普通打工仔、打工妹在实践中不断学习提高成为工程师的。华为研发的重点还是培养高中级科技干部，但强调在所有领域里公平竞争，其含义就是不唯学历。所有进入华为公司的人，不管有多高学历、多高资格，都得从工人做起。华为认为这是了解公司、培养集体奋斗精神的第一步。这有两个作用。一是华为坚信实践改造人是永恒不变的真理，通过实践改造他的知识结构、思维方式，还要改造他的思想品德。再多的理论知识、再高的学历，没有实践经验都是空的，成不了真正的专家。二是这些在实践中锻炼的人，为企业发展所需的领导干部提供了后备力量。博士生一进公司时，可能实际工作能力还没有本科生强，但经过实践的磨炼，一旦适应了公司的特点，他可能上得比别人都快，可以做高级的领导干部。因为多年所学知识毕竟使他的内涵比别人丰富，而通过实践，他的实际工作能力和责任心都会很强。

早期华为从1992年起在全国各名牌大学都设有奖学金、奖教金、贷学金，有些家庭条件差、成绩又很优秀的学生，华为还设有“寒窗学子奖学金”。任正非认为振兴中华的根本在于振兴教育，否则修再多的高楼大厦，里面的人思想空虚也没用，因此早期华为每年拿出大量的资金用于人才的培养。全国各名牌大学与华为的关系都很好，1994年就有70多位中科大少年班的学生到公司参加科技夏令营，华为公司给每人配一台计算机，所有的交通费、工资、奖金都由公司出。这其中就包括后来多位研发部的技术骨干，这些从大学三年级起就开始在华为工作的少年天才们，也参与了把华为C&C08交换机做到世界最顶峰的工作。

华为实行按劳取酬的分配原则，同班同学，同样的学历，同一天进入公司的人，他们的工资可能相差好几倍，这就是根据贡献大小实施的按劳取酬。早期的华为认为知识是中国振兴的根本，坚决反对利用廉价劳动力搞人海战术，华为发展的口号就是减人、增产、涨工资，就是要大规模搞自动化，大量使用计算机，大幅度提高产品质量。不惜投入大量的资金用于科研开发，科研是无预算、无计划的，只要有一点钱，就往科研里投。这无疑对天天梦想科研经费、科研报国之心的知识分子有极大的吸引力。若以1995年华为超过2个亿的研发投入来比较的话，这个数字已极为接近当时两个重点大学一年的全部科研经费。

“华为的老板极有远见！”这是教授们向学生推荐华为时所说的发自内心的感受。

荣誉给员32而不给老板

早期的华为从不吝啬给员工荣誉，而且不仅仅是公司内部的各种奖励，还包括各种社会上的荣誉。各种精神层面的来自于公司内外的认可，能给工程师以极大的鼓舞，因为这种荣誉对很多知识分子而言胜过给他们发奖金。研发主管部门通过各种方式对工程师的良好表现和进步进行认可和表扬，评比发放奖牌和奖杯，如创新奖、协作奖、攻关奖等，并进行各种公开的表彰。华为从1995年起每年都会评选“华为公司十大杰出员工”，公司的表彰大会一般会向公司全体人员普遍宣传，四处张贴事迹，让当选人都被各种方式表扬得不好意思，为此任正非在表彰先进的会上往往还要做“反骄破满，在思想上艰苦奋斗”的重要讲话。

早期的华为还主动送核心骨干去参选各种社会上的荣誉，而这是所有知识分子最看重的。杨汉超获得“全国电子工业系统劳动模范”称号。郑宝用1997年荣获第五届“中国青年科技奖”，这是中国科技界的最高奖项，是中国面向全国青年科技工作者对跨世纪学术和技术带头人的一项奖励。很多获此殊荣的人都在科技战线上奋斗了几十年，领奖时已年近50岁，而1994年的郑宝用也才30岁。试想，如果当年郑宝用留在清华读博士或留校当老师，还不知什么年龄才能有机会获得该奖项，或者是因为论资排辈排不到，或者是高校无法像华为一样创造良好的做科技的平台将水平发挥出来。但是华为让年仅30岁的郑宝用就圆了许许多多知识分子一生的荣誉梦，这让他感动不已。刘平在华为期间也曾获得过广东省科技进步一等奖，国家科技进步二等奖，深圳市科技进步一等奖，深圳市优秀人才奖等多个奖项。

任正非本人从未主动参加过任何对外的奖项评选，甚至没有代表华为上过领奖台。任正非淡泊地看待名誉，却将荣誉都给了手下的年轻人。再看看其他很多企业，通常都是老板一手将荣誉包揽，频频上领奖台，真谓“名”、“权”、“利”一个不差。与任正非相比，他们做老板的境界高低可以说一目了然。

让人才敬业、乐业：集体奋斗的平台

华为早期虽然很小，但研究课题全部是瞄准世界尖端技术，这种挑战性对优秀人才产生了极大的事业吸引力。而华为也提供了一种集体创造的机制和平台，其科研经费投入无止境(公开公布的数据是妇售额的10％，实际远不止)。

女华为做科研是直接面向市场需求，目标是能让技术立即产品化，能使科研成果迅速转化成市场优势以及财富，这种科研方式给个人很大的发展空间和成长机会。当研发人员看到自己辛苦研制的产品能立即获得在市场上的成功，这种兴奋和成就感是金钱所不能代替的。当然，正是因为华为敢于在科研上持续投入，华为也收获了科研所带来的高回报。

华为每个课题的高层研究、，总体规划做得很细，数据库资源共享，两三个人一个小项目组，上百人一个大产品攻关。这就使得负责每个模块开发的人员容易达到目标，奋斗者有成就感，特别是年轻人，不断的成就感会使他对自己、对企业越来越有信心。这种集体中团结协作、共同奋斗的氛围也吸引了大量人才愿意来华为公司，有些人甚至放弃别的物质利益来华为工作。

华为的口号是绝不让“雷锋”、“焦裕禄”吃亏，绝不让“焦裕禄”累出肝病，绝不让“雷锋”穿破袜子，公司一定会给这些奉献者合理回报。这样就会有更多不计个人回报、为企业无私奉献的“雷锋”、“焦裕禄”产生。这种精神鼓励与物质激励的紧密结合极大地提升了公司人才素质和企业的活力。华为在打造集体奋斗的平台上采取利益一致原则，“利益均沾”和团结的问题解决好了，无论遇到多大的困难，人才的智慧也会帮助企业解决，而且企业遇到的困难越大，大家越是奋勇争先。

任正非曾经给我们讲过一个故事：一路人见两个工人在干活，便上去问其正在忙什么。一个答道正在堆石头，一个答道正在修教堂。多年后，答堆石头的依然从事类似的活计，而答修教堂者已经成为净化心灵的教土了。任正非希望其员工在“堆石头”做日常工作的时候，一定不要忘了“修教堂”，把平凡的工作和伟大的理想结合起来，努力奋斗，成就卓有贡献而又平凡得像普通人一样的伟大。任正非帮助员工在平凡的工作中看到意义，看到做大事的精神，以及树立崇高的理想，培养员工发展民族高科技企业的自豪感，在企业中树立一种民族精神、时代精神，一种热爱祖国，富强祖国的精神。

这种集体奋斗“修教堂”的精神也给华为人集体奋斗带来更高境界，很多的优秀人才正是为这种精神所吸引，聚在华为共创事业。这也是在早期华为艰苦的条件下，华为的员工个个敬业、乐业、愿意为企业奉献青春的精神之源。华为企业文化中“胜则举杯同庆，败则拼死相救”、“绝不让雷锋吃亏”等，也给华为的集体带来一种大家休戚与共、同荣共辱、并肩作战、为共同奋斗的事业而努力等正向氛围，使人才们更加爱恋这个集体。

华为公司宣传企业文化的工具有《华为人》，《管理优化报》，《华为文摘》等，华为文化宣传的重点，一方面是深入学习任正非讲话，另一方面就是公司内部刻苦工作的一个个动人事例。这些都激励着研发人员在困难的条件下努力钻研，一代代传奇的攻关故事激励着年轻的工程师们。他们在这种奋斗精神的激励下勤奋钻研，靠着团队的努力，攻克了一个又一个的技术难题，并借助华为的市场销售网络，把自己的技术成功地转化为商业成果。工程师们看到自己研发的东西在市场上被大量地销售，国外的竞争对手各大通信巨头节节溃败，而国内的用户用上越来越便宜而性能却越来越好的国产货时，一种强烈的民族自豪感会油然而生，他们的工作干劲就更大。

华为的“中南海”

在1993年，华为还没有人能自己买房子的。华为在深圳南头南山医院的对面自己盖了—栋宿舍楼，在那里住着华为早期创业的骨干和特招的人才，大部分都是公司的高层领导。最顶层只有两套房子，分别住着老板任正非和总工郑宝用。大家都把那栋楼称为华为的“中南海”。

有一次由于项目有了一些突破，时任数字机项目经理的曹贻安请大家到他家吃饭，那是二房两厅的房子，非常宽敞，家中各种家具电器应有尽有。这是当时的工程师刘平第—次走进“中南海”，他第一次看到条件这么好的住房，心里非常羡慕，心想：“什么时候我们能住上这么好的房子呀。”

居住条件是好，不过和老板住在一个楼里，也有不方便的地方。郑宝用在抓开发之余，最大的爱好是打扑克牌“升级”。他对标准的扑克牌“升级”打法做了修改，制定了一些新的规则，大家戏称为“华为标准”，在开发部打“升级”用的都是郑宝用定的“华为标准”。不过任正非最讨厌别人在业余时间打牌，所以有时候任正非晚上有事找郑宝用，敲开郑宝用家的门，发现—帮研发部的人正在那里打牌时，免不了要剋郑宝用一顿。后来C&C08数字机新任项目经理毛生江有一次上班时间偷懒，中途溜回宿舍，没想到在楼梯口碰到任正非。毛生江当时吓得一身冷汗，忙谎称肚子痛。后来毛生江跟刘平说起这事，他还心有余悸。正因为有诸多不便，几年后，经济条件稍好时，很多住在“中南海”的人都在外面自己买房子搬了出去。

华为第一次集体购房是在1994年年底，由公司出资在深圳大学里面买了一栋集资房然后卖给员工。每个员工可以报名购买，华为公司按职位工龄打分，按分数高低来挑房。当时报名的人中，分数最高的是费敏，刘平是第二位。那时候大家的钱都买了公司的股票，根本就没钱买房。当时华为跟大家说好是借公司的钱，以后再从年终奖和分红中扣除，本来这是公司给员工的一个福利，不过最后没有好的结果。原来说好是要有房产证的，但住了半年后，发现开发商根本拿不到房产证。华为的住户们组织起来跟开发商交涉，要求退房。最后都退了，那栋房子就用来做华为 的招待所，被称为“华为之家”。之后来华为工作的新人就住在“华为之家”免费宿舍，华为外地研究所的开发人员到深圳中研部来工作一段时间也住在 这栋楼里。这件事让任正非很不开心，他说以后公司再也不要统一为员工购房了。所以，这之后华为的员工都是自己去购房。

华为公司虽然不给员工统一购房，但有那么多人需要住房，还是由华为公司的法律顾问组织了一次集体购房行动。由个人自愿报名，华为公司统一去砍价，在蛇口景园大厦以七折的价格买了60多套房子。刘平也从深圳大学的房子搬到了蛇口的景园大厦，有了自己的第一套房子。当时的核心骨干后来成为华为公司高管的孙亚芳、费敏、郑树生、徐直军等人早期也都住在那里。

华为一直以来都对新进公司的人才实行第一年免费住宿的政策，新进人才由后勤部门租公司附近南光村的农民房统一安置，有家室的人才分配单独一大间，单身通常两人一间，刚到华为时刘平还跟李一男同住过一间。但是第二年开始，随着人才在华为工资的提升，在华为工作满一年，月住宿费就开始涨一百，工作时间越长，月租费的钱就交得越多。直到大家觉得有能力到外面自己租房子时，就不再给后勤增添负担。从全国各地来的新人，一开始对深圳不熟悉，工资相对较低，华为提供一年免费住宿的政策还是解除了大家迁居的后顾之忧。直到今天，华为还保留着这种对新人山公司提供宿舍的传统。华为公司为人才“居住”的考虑既实际又人性化，颇有特色。同时，华为早期负责住宿的后勤服务十分周到，即使新人少半夜到的火车来公司，也有人负责接待和安置。如此体贴的住宿服务曾让很多远道而来的人才深为感动。

任正非本人在华为的“中南海”一直住到1998年，住在那里的近十年中，每天都走路上下班。从“中南海”到公司的路程，普通人可能要走—个小时，任正非退伍军人的步伐也要走上半个小时。可能任正非很多激情昴扬的文章就是在这段路上构思的吧，员工们偶尔在路上遇到顶着晨光、虎虎生风的任正非，他总是面带微笑、若有所思。

选择发挥自己价值最大的地方就业

下文是1997年4月刘平发表在《华为人》报上的“华为，梦想实现的地方”，这篇文章反映了当时一个知识分子为什么被小公司华为所吸引并深深扎根华为的心声。

我有很多的梦想，在华为，我的这些梦想都一一实现了……

一个偶然的机会，我代表公司参加1996年全国科技表彰大会，公司开发的C&C08局用数据交换机获得了1996年国家科技进步二等奖。 当我在庄严的人民大会堂接受江泽民等党和国家领导人接见时，当我代表公司在崇高的领奖台上从国家领导人手上接过奖状时，心中无限感慨：华为，梦想实现的地方！

在学校搞科研开发时，我曾梦想开发成果能转化成产品，为千千万万人使用，而不是开完鉴定会就打上封条；也曾梦想自己的开发成果能得到国家的承认，获得国家最高奖励；还梦想通过自己尽心尽力的工作，能让家人过上舒适的生活，有宽敞的住房，不用为几角几分的小钱而计较；更梦想着能到美国去开开眼界，看看国外的先进技术。在华为，我的这些梦想都一一实现了。

当我第一次走进华为时，我就被它深深吸引住了。尽管那时华为的工资并不高，有时甚至发不了工资，但我还是决心留在华为。因为在华为，我感受到在其他公司少见的开发氛围，我看到一群生龙活虎、日夜沉浸在计算机前的小伙子，他们甚至在饭桌上也忙着热烈地讨论技术方案。第一次听任总讲话，让我热血沸腾，这是许久不曾有过的感觉。所有这一切都让我相信：这一群人是能干出一番事业的，我决定成为其中的一分子。

在华为，我很荣幸地参加了从2000门模块交换机到8模块、16模块、32模块万门机的开发工作，无论是编写单板汇编程序，还是做技术方案，我都尽心尽力地做好。因为在我心中只有一个目标，那就是尽快把交换机做出来。无论做什么事，只要有利于实现这个目标，我都会非常乐意去做，能够为这个集体做出自己应有的贡献，我感到非常自豪。

在华为，有两件事让我久久不能忘怀。一件事发生在2000门数字机开发的关键时刻。当时，已进入软硬件联调阶段，呼损率很高，满足不了邮电部的指标。经研究讨论，大家一致认为是负责信今上传下达的主节点有问题，而我恰好是负责主节点软件开发的。这个时候，大家并不是把责任都推到我一个人身上，而是群策群力，从项目经理到各块板的开发工程师及主机软件开发人员都聚集在一起分析出现的现象，做各种实验，以检查问题出在什么地方。大家一起熬夜，不分彼此。经过一个星期的日夜奋战，终于使呼损率降到国标以下。当我们聚在一起举杯相庆时，大家心里充满了胜利的喜悦，一个星期的疲劳转眼间烟消云散，不知飞到哪里去了……这就是我们的开发团体，当工作中出现问题时，不是去追究哪一个人的责任，而是齐心协力共同解决。

另一件事是万门机第一次打通电话的那一天。那是一个星期天，为了尽快研制出万门机，从星期一到星期六，从早到晚，我们都扑在万门机上，只有星期天能好好地睡一觉。那一天在公司吃完中饭，刚想回宿舍休息，我和老余(余厚林)就被李一男抓到万门机房。 当时，万门机的软、硬件关键技术都已解决，就等着联调了。

李一男急于要听到万门机的第一次通话，我们三个人忙碌一通后一切准备就绪。李一男从一个模块上的电话拨号，另一个模块上的电话振铃，我提起话筒，通了。

“哇”，我们三个都高兴得跳了起来。“且慢”，李一男突然想起了什么，“刚才做实验时，是不是设了永久连接”，我赶快检查了一下网络连接表，果然如此，原来刚才的通话是假的！去掉永久连接后，再打电话，不通子。看来软件还是有问题，我们白高兴了一场。但是，我们丝毫没有气馁，更没有放弃，失败反而增加了我们战胜困难的决心和信心。又经过一段时间的琢磨和调试，电话才真正打通了，这时，已经过了吃晚饭的时间。

这个星期天虽然没有休息成，但我的精神特别好，心中充满了经过长途跋涉后终于看到彼岸灯火的一份喜悦。开发工作看似枯燥无味，其实不然。在开发过程中会遇到许多难题，每次当你绞尽脑汁，终于解决一个难题时，那种喜悦的心情不亚于一个足球运动员踢进一个球时的那份狂喜。不同的是，足球运动员通过在场上狂奔来表达他的喜悦，而开发人员的激动澎湃在他的心中。我喜欢开发工作，就在于它常常在艰难困苦之后，突然给我一份难以言喻的欣喜。

万门机终于开发出来了，在万门机进行鉴定验收的那段日子里，我日夜陪伴着那长长的一排排万门机机架。在夜深人静的时候，看着正在轻快地运转着的万门机，我对自己说：我这一生干成了一件事。

在学校工作的8年中，我感觉身心都比在华为疲惫，尽管也一样辛苦，尽管也一样用心，但我仍然一事无成。究其原因，我想还在于学校里没有一个有效的组织，把所有人团结起来，朝一个方向努力。而且学校只有上百万元的科研经费，七八个人的开发队伍，即使这些人再优秀也难以做出一个优质的产品。而在华为，投入上亿元经费，集中几百人的开发队伍，大家团结一致，朝一个共同的目标，心往一处想，劲往一处使，还有什么事情做不成呢？还有什么梦想不能实现呢？

梦想不断成为现实，新的梦想又一个一个诞生了。目前，国外产品占据中国数据通信市场的95％。放眼中国，能够在这一领域有所作为的，除了华为，还能有谁？我最新的梦想就是希望华为能在市场广阔的数据通信领域再插一面大旗。我愿意为此尽我的微薄之力，也相信我的这一梦想一定能够在华为实现，在中国实现！

如果当年刘平还留在人才云集的高校，或哪个人才云集的国企、外企，而不是选择仅有100位员工的民企华为，他很难很快实现自己在事业上以及个人追求上的梦想，如果刘平选择出国工作，他也很难有受到如此重视和获得中国国家荣誉的机会。刘平选择了能发挥出自己最大价值的小民企，并能通过勤奋的努力，实现和企业的同步成长，最终他在帮助企业实现了发展的同时，也获得了财富、事业的成就感、荣誉。在华为早期仅是一家乱草丛中的民营小企业时，就开始有不少的从高校，科研院所、国企、外企的优秀人才选择了华为。这些勇于“高台跳水”的人才，最终在帮助企业发展的过程中实现了个人价值。

第6章 谁给华为做风险投资

进入自主研发的华为，像很多初创研发型企业一样，很快陷入了资金困境。1993年是最吃紧的：高额研发成本无法迅速变现，资金链经常面临断裂的危险。那么，华为是如何解决研发资金困境的？有什么样的融资手段？今天的华为在资金方面巳进入了一个非常高的境界，早期的做法已不再需要。但是，对于广大中小企业，华为早期的经验和做法却是最有借鉴价值的。

如果失败只好跳楼

企业搞研发，不像听起来那么简单。像华为所在的通信行业，研发电信级局用的通信高科技产品属于典型的高风险投入，研发投人大，多则上亿，少则几百万；产品周期长，多则三年，少则一年；产品和技术的更新换代快，一个产品和技术刚刚开发出来，还没有开始应用可能就已经面临淘汰；产品质量要求高，一旦产品品质无法和预先承诺的一致，退货，退款甚至罚款都是常有的事：产品的升级维护成本高，产品的验收交付往往意味着维护工作的开始，而客户分布的地域广泛、客户的需求多样化的事实，使得公司必须付出的售后服务的维护工作量和维护成本居高不下。

从1992年起华为进入运营商市场，使原本还能滚动发展的公司资金链不时地面临困难。1993年的艰苦和动荡，其实都比不上资金链面临断裂危险带来的紧张。好不容易开发出来的局用设备JKl000还没有形成销售，仍处于花钱阶段，华为又孤注一掷地在C&C08数字程控交换机上下注。同时进行两条战线的自主研发使公司的资金需求陡然增加，资金周转首尾不能相颐。C&C08数字程控交换机的硬件开发成本就需好几百万，加上整整一年的开发时间，整个研发团队人员的开支不菲，整体投入上千万，用岌岌可危来描述那一年的华为，一点也不为过。

任正非在1995年的一次谈话中对此略有总结：“高投入才有高产出，我们的成本比兄弟厂家高，因为科研投入高、技术层次高。科研经费每年8000万，还要花2000万用于国内、国外培训和考察。”

当年的华为是弱小的民营企业，银行求贷无门，公司于是展开多种融资方式以求自保：民间借贷，员工只要能给公司拉来上千万元借款的，可以白拿工资：针对运营商收款困难的，成立以秘书、行政人员组成的收款队，经过短暂培训后奔赴市场：实在逼得紧了，还借过高利贷，拆了东墙补西墙。1993年的任正非还不到50岁，却一下子多了许多皱纹，常焦急万分地在实验室里辗转，察看研发进度。情急之下，任正非不止一次地在实验室对研发人员说，“如果交换机开发失败，我就只好从五楼上跳下去”。

资金解困方式之一：技术换市场

1993年下半年，正值C&C08数字机开实验局的关键时期，许多物料都没有资金买人，迫于资金压力，华为决定公开向社会转让电源技术，期望以转让技术的方式缓解短期资金之困。

技术转让的文本向社会明码标价地公开了转让细节，条件诱人：每种电源的技术转让费用为20万元，公司向接受转让的单位提供全部技术文件、生产工艺文件。接受转让的单位可派3—5人来公司学习有关电源的技术，并可到公司生产线上实际学习电源生产技术及电源物料采购。而且为了使转让单位在人员流动情况下能够保证生产的连续性，公司可代为再培训人员，培训费用为每人每月3 000元。还可以向有关单位按接近成本的价格提供电源自动测试系统，无保留转让其技术。

华为通过《华为人》报的宣传、销售队伍一对一的沟通，寻求电信局的反馈。开始这种公开叫卖的成效不是很明显，但是，却打开了一扇窗，让各地电信局看到了华为的技术优势，加之陆续开局的JKl000和正在研发的C&C08交换机技术上的特点，华为的技术实力和未来的前程无限却成了业绩的新发现。

因此，1994年之后，华为电源的技术转让在全国遍地开花，华为通过转让电源技术与当地的电信局合资生产，即所谓的“技术换市场”模式，使华为的电源设备迅速渗透到各地。尝到甜头后，1994年10月，为了能迅速打开市场、回笼资金，华为还将单位用户交换机拿出来做“技术换市场”，不仅缓解了资金压力，同时也通过技术受让方扩大了市场优势，可谓一举两得。

中外合资：国外厂商经验

90年代初，国外的交换机厂家纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至当地政府合资的方式进入中国，如比利时的贝尔与上海邮电系统合资成立上海贝尔，共同生产和销售交换机等设备；AT&T在青岛与当地邮电系统合资成立青岛朗讯：北电在广州与当地邮电系统合资成立广东北电。这些合资公司技术、设备和企业管理方面主要由外方输出，资金和地皮国内出，领导人由邮电系统外派骨干来担任，如上海贝尔的董事长就是由上海邮电管理局副局长奚国华担任，奚国华在上海贝尔任满两年后，调任职位信息产业部副部长、中国网通的新掌门人，负责包括运营商对设备厂商的采购的管理工作。

中国的通病是，一个地方成立了某外商合资企业，读企业自然就受到了当地的保护。如上海的交换机主要以上海贝尔的1240为主，青岛的以朗讯(AT&T)的5号机为主，而北京的交换机则以西门子的为主，广州的则以北电的为主，各有各的利益地盘。而国家邮电系统初期总体的选型政策也是将国京队(大唐、巨龙)、合资队、民营队(华为等)放在一起，并没有给予民族的交换机产业(如大唐、巨龙、华为、中兴等)特别的保护。合资的交换机生产厂商在技术上就领先中国民族的交换机厂商10—20年，在市场上也能享受到邮电系统的相应待遇，因此90年代初外国的交换机一直处于技术和市场的双领先地位。

花完全市场化的市场结构下，邮电系统既是买方，又与供贷方成立合资公司生产设备给自己供货，这是当时受鼓励的“产销一条龙”做法。中国当时的国情是，邮电系统是国营的，国家所有，合资供应商公司也国家持股，也属国家所有，合资厂商如上海贝尔的干部也属于国家级的领导干部。这些在中国国营的背景下都是合理的。当然，除了在电信设备领域，在中国其他行业也有类似情况出现。

在这种形势下，最吃亏的就是纯粹民营、孤助无靠的华为。任正非深深体会到，如果华为完全不与邮电系统沾点边，就会处于既不是国营又不是邮电系统合资的“圈外人”的尴尬境地。对国家邮电部而言，完全国营的大唐、巨龙是国家的“大儿子”，合资的上海贝尔等外资至少是个“二儿子”，完全民营的公司事实上就不是“儿子”，容易受到各种政策的歧视。

应该说这种完全民营的公司容易受到歧视的局面并不仅仅发生在卯年代初。当年不是“儿子”的华为今天成为了中国自主研发的名片，这一点是值得地方政府去反思的。政府是否可以考虑彻底改变这种局面，对民营经济，以及民营的中小企业给予更多的专项支持，以利于更多华为这样的自主创新企业的发展。

资金解困方式之二：广泛吸引“风险投资”

既然外资可以以技术换中国的市场、邮电系统的资金，华为这样的拥有自己核心技术的民营企业为什么不可以呢?华为也可以技术换市场、技术换资金，并且向合资公司输出管理。华为很快学到了这一点，而且任正非做得更绝：华为不是只与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。

更绝的是，华为不是吸纳通常意义上只给予资金支持而没有业务往来的纯资金，而是将风险投资的目标主要集中在各地既有资金又拥有市场的客户群即邮电系统。华为吸引的是来自客户方的资金。华为是将主营的交换机业务的生产和销售，与各地的邮电系统单位合作，重新组建一个公司，而华为公司入股并主导经营。1992年华为开始运筹与邮电系统的合资企业，1993年正式开始启动，这便是华为与邮电系统成立的合资公司——莫贝克公司。

以下是当时莫贝克公司董事会秘书处正式公开的材料：

关于组建市场与生产相结合的莫贝克股份公司研讨会议第一次会议1992年27日召开。各地电信局对此反映强烈， 当时华为公司总经理任正非畅谈了对组建股份公司的设想，提出“三个分开、二个面向”的目标，最终实现科研、生产、销售分开，科研面向美国先进产品技术，生产面向工艺装备品质管理，建立具有国际标准的大型生产基地。组建莫贝克公司的宗旨就是通过邮电企业职工集资参股实现共同富裕，形成市场与生产相结合的集团化公司。

龙岗区政府刘志庚区长特意到会祝贺，并介绍了龙岗区的投资环境，希望莫贝克公司将生产基地建在龙岗，区政府在各方面会给予全力支持。

1993年4月24日，莫贝克公司创立大会一次会议正式召开，选举产生了董事会成员。除任正非外，董事会的主要成员均为各地邮电部门的负责人。

1993年4月24日，华为为了进一步巩固与客户的紧密合作关系，莫贝克电信股份有限公司在华为公司六楼会议厅召开创立大会。首后董事会选举成都电信局局长为公司董事长，华为公司总经理任正非和济南电信局领导当选为副董事长。

莫贝克公司是华为、西安邮电部第十所研究所和全国21家省会城市电信局发起创立的， 旨在利用华为、邮电部十所的技术、人才优势和电信局的特殊地位，将生产和市场结合起来。首期参股单位的第一期资金到位数达5 500万元。

莫贝克公司创立大会一次会议会后，广东省委书记谢非与深圳市委书记、市长厉有为来华为公司视察，敦促尽快成立莫贝克公司。省、市政府领导表示，对申报工作、土地审批给予全面支持。”

为了加快公司注册成立，华为还派出专人到各股东方处办理、搜集申报公司所必需的手续和材料。筹备工作在各股东方积极配合下进展迅速，深圳市政府于1993年12月10日以深府办复(1993)911号文批准，同意发起设立深圳英贝克通讯实业股份有限公司。莫贝克以登记注册实收股本为注册资本，注册资本总额为8 881.1万元。1994年2月28日莫贝克公司第二次创立会议上确定深圳华为公司总裁任正非为董事长，济南通信技术开发总公司总经理、广州华声通信股份有限公司总经理为副董事长。

在全国交换机市场竞争激烈的情况下，莫贝克的股东们一致认为共同经营同类产品、共同占有市场，势必造成市场的相对萎缩。莫贝克公司真正的发展方向在哪里？依托华为公司，独立于华为公司之外，是股东们的观点。当时，华为公司生产的交换机在全国已名列前茅，产品的需求量不断增加，随之而来的配套、附属设备的生产足以产生相当可观的利润，优势在于不用到社会上找市场、找客户。

同时，华为公司已拿出《机箱加工厂项目可行性研究报告》，股东们认为此项目是可行的。另外， 准备在莫贝克生产华为公司研制成功的1000A以下的大型电源，开拓新产品的市场领域。形成以华为公司交换机为主体的多元化产品的生产和销售格局。组建莫贝克公司的初衷，就是要利用股东方的市场优势，积极拓宽市场的覆盖面，希望各股东方齐心协力来共同扶持公司。

不断地吸纳新的股东方，不断充实新的力量，是莫贝克主要的任务之一。组建莫贝克公司，就强调吸纳更多的邮电企业参股，希望全国各级邮电部门(包括省、市、县级邮电局在内)参股。同时希望由各企业职工集资入股的形式，真正使莫贝克公司成为一个由全体邮电职工参股的内部股份公司，并力争尽快变成向社会公众上市的大型股份制企业。

同时，深圳市政府对华为公司和莫贝克公司的政策是全面给予支持，并希望尽快完成企业内部改造，董事长任正非希望莫贝克公司能够面向社会公众上市，使莫贝克公司达到预期的目的。

1993年四五月份，浙江省绍兴邮电局对加入莫贝克公司产生浓厚的兴趣，绍兴邮电局第三产业——绍兴市通信建设总公司副总经理多次来电来函询问参股莫贝克公司所需要办理的手续以及提供的资料，绍兴市邮电局局长就参股问题专门带队来深进行考察，最后决定全局职工集资参股莫贝克公司200万元人民币，资金已经到位。随即，寄来所需材料及职工集资花名册。

1993年8月3日，海南省邮电管理局局长率团参观了华为公司及莫贝克公司，双方就一系列合作问题达成共识。海南省管局已经发动全省邮电职工集资参股莫贝克公司，参股金额为2000万元人民币。

海南省管局准备投资3 000万元人民币与华为公司合作生产电源设备，具体运作方式双方再议。莫贝克股份公司董事长任正非表示，根据当前的交换机市场的形势，愿意同全国各省管局及各级电信部门加强多方位的合作，非常欢迎各级邮电企业领导及技术主管来深圳考察，加强通信技术领域的合作，也十分欢迎加入由十九家电信企业(含浙江绍兴通信建设总公司)参股的莫贝克股份公司。增强企业经济发展的能力，真正使莫贝克公司依托市场、占领市场。

生产要想有大规模的发展，必须拥有一个现代化的大型生产基地，1993年，任正非和股东们一起到龙岗区考察生产用地，与深圳市委常委、主管国土局张副区长进一步磋商，具体地址基本确定。区委领导表态，非常欢迎到龙岗投资兴建大型现代化的生产基地。同时还表示，无论在选址上还是在地价方面，无论在眼前还是在长远的政策方面，均给予全力的支持和优惠，购置土地即可进入实质阶段。

莫贝克公司以其全部资产向债权人负责，股东以其认缴的股份金额为限对公司承担责任。公司采取发起方式设立，全部资本划分为等额股份，每股面值人民币一元。

莫贝克公司宗旨是：以程控交换机生产为主，积极研究、开发先进的通信产品，发展多元化的高科技实业，充分利用深圳经济特区的优势，依托国内，拓展海外，逐步建成为国际上具有竞争力的综合性跨国集团公司，以提高经济效益为中心，实行科学的企业管理，运用灵活的经营方针，使股东获得最大的经济利益。莫贝克的主要经营范围包括电子通信设备和器材以及与其相关的高新技术产品。经营方式包括研究、开发、生产、销售、投资、咨询和服务。

“莫贝克”(MOBECO)公司的命名来源于三位对世界通信事业做出过伟大成就的人，他们是：莫尔斯(Morse)，电报的发明人，贝尔(Bell)，电话的发明人，马可尼(Marconi)，无线通信的先驱。莫贝克公司的命名反映了当时邮电系统对华为及中国通信事业的展望，希望集中中国邮电同行的力量，形成生产与市场紧密相连、具备大规模生产能力、拥有现代化生产手段和强大竞争能力的大型通信设备生产基地，对中国的通信事业做出杰出的贡献，使中国早日迈入先进的信息社会。他们选对了人，选对了公司，华为公司不负众望，最终帮助股东们所在的中国邮电通信业实现了这个愿望。

应该说正是这笔主要来自邮电系统的8 881万元的“风险投资”的资金拯救了1993年高研发投入下处于资金饥渴中的华为。要知道这笔近9 000万人民币的投资对当时的华为是非常大的一笔资金，1992年华为全年的销售额也才刚刚过亿！莫贝克是早期华为重要的融资，筹资平台，莫贝克的股东，即各地的邮电系统，也是华为的客户投入了支持华为创新的第一笔风险投资！此后，华为通过莫贝克平台持续融资，进一步改善了华为的资金面。这就叫风险投资！华为当时的C&C08交换机正在研发当中，没有人能保证一定可以研发出来，虽然融资时华为给股东的年分红承诺高达30％，但是没有人能保证华为一定能做到。

在莫贝克中，华为不是绝对控股方，只是相对股份较大的一方，华为持有的绝对股份一开始低干其他邮电系统的股份总和。华为是经营管理方，莫贝克当时的主营业务是华为公司交换机的生产和销售。至此，华为与电信局客户间的资金和市场的紧密联盟形成，华为在电信市场的市场通道正式打开，这对早期的华为突破市场及获得资金支持起到至关重要的作用。莫贝克筹建干1993年，正式成立于1994年，其中华为的销售额从1992年的1个亿突破到1993年4.1个亿，1994年年底的8个亿，而1995年则升至15个亿，1996年又达到26个亿。从莫贝克成立开始，华为的销售额开始了不低于200％的井喷式增长。

融资平台的作用：联合发展实现双赢

参股莫贝克的邮电系统的股东，和参股上海贝尔等合资公司的股东一样，不仅在华为面临研发资金紧张时，给华为解了困，而且对华为早期交换机的销售起了一定作用。在合作过程中，华为在技术换市场、技术换资金上所透露出的管理和技术能力，令邮电系统的很多运营商看到了华为公司的潜力，扩大了华为在业界的知名度和信任度，具有多重作用。可以说，如果没有莫贝克这种集市场销售渠道于一体的合作方式，华为公司早期领先的技术有可能找不列出路，至少不会这么快形成市场规模。

从1994年年初开始，莫贝克合资公司的重点是，一方面通过股东开展股东市场的华为交换机的销售，另一方面继续在全国邮电系统招募加盟单位。在南宁、济南、成都、重庆、太原、西安、乌鲁木齐等莫贝克股东所在的电估市场，为华为公司的产品进入打开了方便之门，尤其南宁、成都、济南等是华为产品销售工作开展较好的股东。南宁局与华为公司办事处成立联合销售，—方谈技术，一方做市场销售，很好地控制了交换机市场。成都局成立了专门的组织销售队伍，生意不仅在本地区有所发展，而且还跨界带动发展。济南局利用发展本地通信网时机，适时推广应用华为公司的产品，这样不仅有了可靠的技术维护，而且更加匹配电信大网的运转。1995年，莫贝克的股东之一辽宁省邮电管理局已将华为公司开发、生产的C&C08数字程控交换机列入辽宁省本地网建设的优选机型，并与华为公司合作生产新一代智能电源。

1994年虽然是国内交换机行业竞争环境、经营环境较为紧迫的一年，但是华为的C&C08交换机在国内已有一定的知名度，有20多个省将C&C08机选型进网，对莫贝克销售C&C08交换机带来有利的形势，此外，政府、邮电邮、电卜邮、广东省对华为与各地邮电单位组建的莫贝克给予了极大的关注，认为以莫贝克牵头聚集起电信设备“生产、研发、销售”上下流企业共同参与的C&C08大集团，将促成国内交换机行业的突破性发展。

莫贝克这种利益均沾，打通市场销售、厂商供应、高效运作的模式，受到了电子部、邮电部、深圳市政府、国家领导人的共同认可。由于华为的交换机能够通过莫贝克的渠道迅速在中国打开市场与国外同类产品竞争，从1993年到1995年，交换机的销售价格从每线200—300美元下降到每线80美元，莫贝克的股东邮电系统也因通过大幅降低的交换机采购价格而将电信业务迅速推广而受益。实现了双赢!

并不是与客户合资了，华为的产品就不愁销售了，当时巨龙、大唐是邮电部直属企业，各地还有众多的邮电部与外商的合资公司，中兴也有类似的合资企业，市场销售能力和客户服务能力以及技术水平是在同等条件下竞争的关键因素。在国内企业中，华为是将与客户联合发展运作得最好的企业。

融资平台的运作方式：共同出资委托经营

深圳莫贝克通讯实业股份有限公司委托华为经营，历时三年。1993—1996年三年期内，华为公司完成了“委托经营协议”确定的各项指标，培养了一批高素质人才，开拓、巩固了全国范围的市场网络，建立和完善了一套按股份制设置的公司经营管理机制，并在1995年根据第三届董事会精神，确立了莫贝克以通信电源为中心，集电源产品开发、生产、销售、服务为一体的新的经营体系。莫贝克逐步走上了一条具有一定产业优势、稳定发展的高科技企业发展之路。莫贝克的发展除了依托于华为特有的经营体制、人才资源、经营方式外，与各股东方、各位董事的支持配合是分不开，是共同配合、努力的结果。

华为完成三年委托期后，由董事会商议决定：莫贝克应在良好条件和基础上，从加工型、依附型坚定不移地转为自主的、有自己主流产品的高新技术企业。同时，为了更好地运用华为的企业形象、品牌知名度，经股东提议，莫贝克公司更名为华为通信股份有限公司。

1996年在第四届股东大会上，莫贝克总结了1993年起成立后由邮电系统和华为共同出资、华为经营管理后的成果，并正式宣布了莫贝克的转型——华为注入了电源事业部的研发、生产、销售，并确立了莫贝克还要继续支持华为交换机和智能网等产品的销售。同时宣布莫贝克将继续扩大对外合作，扩大投资股东数量，扩大合作的邮电系统单位的数量，进一步扩大在全国的影响力。

融资平台的意义：技术拥有方与市场拥有者相结合

关于莫贝克，这个给华为提供风险资金和销售支持的融资平台，任正非出于一片爱国之心，曾多次向国家表示以此为龙头，组建由中国主要邮电系统单位共同参加的C&C08大集团，华为以及华为人作为经营团队愿意做最大的牺牲。

1995年3月电子部徐顺成副司长视察华为时和任正非谈道，电子部在抓大公司战略，华为公司如何联合国内的几个主要厂家，如何合作，请任正非提个方案。电子部几位随行的处长都表示，对华为公司牵头邮电系统里的主要单位和企业组建C&C08大集团给予大力支持。

1995年任正非在上海的公开讲演中，谈道：“华为公司下阶段将‘切块上市’，把生产和销售一部分产品的公司转成上市的公众公司，以募集到更多的发展资金，建立现代化的生产线，大规模地复制技术，产生利润，降低成本。华为公司将在1996年首先将莫贝克股份公司推向市场，转化为上市公司。接着经过产权清理后，开放华为，让社会资金进入华为，扩充成C&C08大集团，在运行稳定后，同样转化为上市公司。由华为公司牵头成立C&C08大集团的事，中央及地方政府十分关注。华为公司仍一如既往地欢迎广大的邮电部门、工厂、三产职工投资。在利益均沾的基础上，合作起来。”

1995年5月，在莫贝克的股东会上，莫贝克的股东们对莫贝克运作的模式进行了很好的总结：莫贝克公司经过两年的磨合，股东们已完全认同了市场与产业合作发展的模式，认识到了这种合作所带来的巨大效益和深远影响。与会代表们认为，团结就是力量，莫贝克公司发展到今天已取得了相当大的成绩，今后莫贝克必须进一步走技术与市场相结合、人才与资源相结合的规模化发展道路，联合一切有市场、有技术、有人才的单位加盟莫贝克。莫贝克的指导思想是重在参与，不在投资多少。在经营管理上，莫贝克将按照国际惯例办事。

董事会根据莫贝克公司两年来的良好经营业绩，做出如下决定：

(1)莫贝克公司将继续扩大合作伙伴范围，欢迎电信职工与第三产业投资莫贝克。

(2)华为公司将大功率开关电源全部转入莫贝克公司生产，并建立集研究、销售、生产于一体的大型电源公司。

(3)为了吸收更多的资金，扩大生产规模及提高装备水平，公司在1996年年底转为公众上市公司，公开向社会募集资金，增加管理的透明度及投资的安全性。

应该说，莫贝克是相当有上市基础的，1996年莫贝克确立了独立发展和独立上市的目标后，聘请了原四通集团的副总、职业经理人李玉琢，进行独立发展的运作。

融资平台的结果：五年占据40％的国内市场

吸纳客户方作为股东，不仅是资金方面，在市场方面对华为的促进也很大。以莫贝克为例，1996年莫贝克正式确立独立化运作，只做华为的电源产品的研发、销售和生产以后，华为电源在短短五年的经营时间内迅速占领了中国通信及IT电源市场40％以上的份额，这种发展速度令业内其他企业惊讶。这就是正确的经营模式带来的好处。

第一，莫贝克选择了一个相对薄弱的市场突破口。电源市场潜力巨大，方兴未艾，竞争对手尚不十分强大，而当时华为分析只要是莫贝克战略正确，集中力量，努力拼搏，占有一席之地不仅是可能的，而且是有把握的。

第二，莫贝克当时的实力在国内首屈一指，依托华为的经营水平，莫贝克的开发能力、生产规模、资金实力、经营系统，应当说国内尚无出其右者。

第三，莫贝克的几十名邮电系统的股东遍布全国，在通信领域相当有影响，充分利用这个有利条件，就会有相当大的收获。

第四，莫贝克有雄踞国内前列的华为公司作为自己的后盾，利用其影响，利用其平台，利用其消化能力，这是国内其他任何电源厂家所没有的先天优势。

为了沾华为名气的光，莫贝克之后改名为华为通信：后来又因为其不再做华为电源以外的产品，改名为华为电气。在1998年公布的华为电气的财报中已没有出现与电源外产品(如华为交换机等)相关的销售内容，已全部是电源产品的销售。华为电气作为华为最大的子公司，仅2001年的市场销售总额就达到26亿元人民币，实现利润为5—6亿元人民币，拥有48项国家专利，成为中国市场份额最大的通信电源销售公司。

资金解困方式之三：卖掉一块业务给竞争对手

由于各种原因，1996年后就朝着上市目标进行经营改制后的华为电气没有实现在A股上市的目标。1999年年底，任正非认为，国内电讯器材供应商之间的竞争日益激烈，华为必须集中所有能量与对手竞争。为此，华为公司决定转让或剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，把主要精力、资源从非核心业务抽出来。此时，华为电气成为被剥离的首选，原因在于：

(1)华为电气是以电力电子及其相关控制技术为基础的，与华为的核心发展方向不同，为了华为的长远发展，应该把华为电气卖出去。

(2)对华为电气而言，其业务以电源为主。成立以来一直是中国这一领域里的领头羊，市场占有率较高，其中电源占40％，监控设备有50％一60％。要想得到更大的发展，必须跨越领域，而华为在一定程度上限制了华为电气的进一步发展。

(3)华为不是上市公司，不能通过证券市场获得融资，所以在坚了核心业务的提下，将从事非核心业务且运作良好的华为电气剥离可以融来资金。

经过几个月的股权结构调整，华为公司在2000年4月将华为电气更名为“深圳市安圣电气有限公司”，将其正式从华为公司的一个“事业部”(之前华为电气虽为独立的公司，但是由华为经营，华为在管理上采取了事业部管理方式，即采取的管理平台，管理制度等均与华为公司其他业务部一样，连办公系统都是同一个，干部也与其他业务部有交流)，转变为一个独立核算的公司，为出售安圣电气做好了铺垫。同时，华为领导层制定了一个详细的出售方案，列出了执行该方案的职责和时间表。

2000年下半年，华为公司开始为安圣电气物色新的股东，并对几个潜在买家进行尽职调查。尽职调查分两块：一块是法律和公司的基本情况，还有—块是财务。华为负责此次销售的人员还详细了解了各大潜在买家的购买要求，比如规模、出价、财务，主营业务等，并将这些指标量化确定下来。在前期尽职调查的基础上，华为白己制定了一份详细的信息备忘录。信息备忘录主要记载安圣电气的详细业务信息，以使潜在的投资者明确购买意向。然后，销售人员开始推荐安圣业务的优势，并列出潜在投资者关心的问题。

投资者所关心的问题，大致有这么几块：一是出售的原因，即如果这个业务本身很赚钱的活，为什么要卖；二是价格，即华为技术出价的依据是什么，三是风险，即这个项目的风险在哪里，投资人一般会关心买入后包括政策、市场、技术、知识产权、财务、环保等方面的风险：四是未来收益如何；五是投资及管理架构，包括未来董事会的组成、决策层的组成、是否派人进入管理层等。

经过前期对潜在买家的尽职调查，华为公司负责此次资产销售的人员掌握了各买家的意向，初步确定美国艾默生公司为优质买家。这不仅因为美国艾默生公司相比其他买家在出价上有优势，而且在投资结构上大致能够符合华为公司的要求。

2001年1月，华为公司最终确定同美国艾默生进行谈判。华为公司向艾默生公司提供了包括整个项目全面的财务、技术，法律和业务文件等信息，以便艾默生公司对安圣电气有更真实的了解。国内传统的企业并购估值一般采用净资产溢价法，有时候也采用内在价值法。对此，华为负责谈判的人员为艾默生的谈判人员算了一笔账，根据深习11证券交易所和上海证券交易所公布的数字，上市公司平均市盈率约为42，绩效好的公司市盈率会更低些，一般在30左右。如果安圣电气是上市公司，根据其绩效，假设其市盈率为30，则现金流贴现率为3.3％，如果未来20年，安圣电气将为艾默生带来每年稳定的4.15亿元的收入，则这些收入的净现值正好就是60亿元。如果市盈率按20倍计算，则每年稳定收入应为4.82亿元。事实是，安圣每年的利润都有4—5亿元，因此，如果按当时的盈利水平，60亿元售出价还是比较合适的。

2001年5月24日，艾默生电气有限公司正式以7.5亿美元收购安圣电气100％的股权，并承诺收购后将进一步加强安圣电气对中国客户的服务支持、技术支持和产品支持，承担安圣电气既有的债权债务。

从1993年到2001年，给华为进行“风险投资”的邮电系统的股东们，在莫贝克这个项目上除了获得连续几年的高额分红外，最后还按每股4元钱得到了风险投资后的高额回报。

资金解困方式之四：在各地建区域的合资公司

1994年开始，华为相继在四川、浙江、山东、河北、安徽、新疆等地成立当地的华为与邮电局的合资公司，进一步打通市场销售渠道，进行强强联合，同时也为了解决进一步的发展资金问题。几年的时间，华为公司与各地邮电部门联合建立27个合资公司，通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场之目的。这些合资公司大量吸纳邮电系统企业入股，缓解了华为发展期资金匮乏的矛盾，有的合资公司的注册资金都高达2 000万人民币，全国各地的合资公司初期就提供合计达5.4亿的“风险投资”基金，

1994年年底辽宁省邮电管理局与深圳市华为技术有限公司合作生产高频开关电源，由此迈开了辽宁省管局与华为公司全面合作的第一步。1997年3月14日，四川华为通信有限责任公司由深圳市华为技术有限公司、四川省邮电器材厂(702厂)、四川省通信发展总公司三方合资成立，在四川雅安注册，注册资本2 000万元。当年，华为公司的会议电视系统和SDH光传输系统相继在四川南充和重庆开通，不久华为又与四川邮电签订了成都2.4万门市话合同。1997年4月华为通信股份有限公司与江苏省邮电通信设备厂合作生产智能高频开关电源。

2000年1月，安徽华为通信技术有限责任公司第一次股东大会在这里隆重召开，参加会议的有安徽华为全部21个股东单位的代表，安徽省邮电管理局副局长及十六个地市电信局局长作为特邀代表出席了会议。由深圳华为委派的和由安徽电信委派的人员分别出任正、副总经理。2000年1月，作为电信运营商和网络供应商的强强联合体——浙江华为通信技术有限公司，在浙江省邮电管理局的委托下，浙江省电信技术支援中心和浙江南天邮电通讯发展集团股份有限公司与深圳市华为技术有限公司共同成立了浙江华为通信技术有限公司。

截止到目前，华为在全国已有几十家与当地邮电系统成立的当地华为公司，华为很早就和跨国公司一样，实现了以技术换资金、换市场、换土地四处建合资公司的资本运营。

资金解困方式之五：首创高科技企业“买方信贷”

华为与客户电信局之间是B2B模式的销售，时间较长，从电信局正式订货，到生产、发货、安装调测、验收合格，国外厂商往往需要一年左右的时间，而华为虽然采取了各种备货等方式，将周期缩短到6—8个月，但是从华为订购元器件对外付款到华为从电信局收款之间的周期可能长达一年。加上华为早期的市场都是在农村及偏远地区的电信局，电信局的资金也存在因机房建设支出等压力而无法及时支付给华为设备款的问题，这给华为的资金周转造成了极大的压力。

早期，华为就成立了一支浩荡的由行政人员组成的“催款队”全国四处“催款”，但这终究不是解决之计。后来，华为积极争取在国内首次采用各种金融创新方式，争取最短的回款周期，以解周转资金之困。

1994年，华为公司向招商银行总行营业部提出了开展国内“买方信贷”业务的意向，招商银行为此派出了调查小组，深入多个省邮电管理局及一些地、市、县邮电局，对各局的发展状况、建设规模、资金状况做了详细的了 解和分析，调查了开展买方信贷业务的可行性。经过双方努力，1994年11月，华为公司和招商银行签署了“买方信贷协议”，开始了银行、企业、用户三方团结合作，金融资本与产业资本相结合的新尝试。

湖南怀化地区邮电局、湖北荆沙市邮电局一直是华为公司的老客户，也是采用买方信贷方式购货的新用户，两局分别采用部分贷款方式购买C&C08程控交换机设备，这两局的贷款额在全年订货总额中只占很少一部分，但在一定程度上缓解了两局的资金压力。

在1994年度开展买方信贷业务的经验基础上，1995年招商银行扩大了买方信贷资金规模，更多的用户从中受益。在1995年黑龙江农话订货会上，很多购买华为设备的用户使用了“买方信贷”方式支付贷款。随着买方信贷业务的逐步开展，华为公司在发货后不久就可以从招商银行处拿到款项。这项由招商银行在全国首创的“买方信贷”解救了早期华为周转资金之围。

买方信贷业务自开展以来，显示出强大的生命力，在一年来共有五个省三十多个市、县局受益。1996年7月，建设银行深圳分行向华为提供5亿元人民币综合授信贷款意向、招商银行向华为公司提供2.5亿元人民币买方信贷。像当初华为这种没有什么固定资产的高科技公司，除了电脑和人之外，没有什么资产傲担保和抵押，不仅是在当时中国的金融改革尚未开始的情况下，就是在2009年的中国银行业也是很难得到贷款的。

在华为首次应用的国内买方信贷业务，得到了深圳市政府、国家领导人的大力支持：而华为这样的高科技企业的发展也给深圳市、国家争了气。周转资金是一个企业的血液，华为不仅是靠自主研发和技术创新发展起来的，也是金融创新、灵活融资支持发展起来的，没有为了企业的成功不断地勇于尝试各种金融创新，就没行华为的健康成长。

解决了资金流的华为，1994年后开始在高科技研发之路上狂奔，获“1994年度深圳市开发型高新技术企业综合排序第一名”、“1994年度深圳市开发型高新技术企业销售额排序第一名”、“1994年度深圳，打开发型高新技术企业年利税排序第一名”。华为公司是当年唯一获得三个排名第一的企业。

资金解困方式之六：拍卖代理权

早在1994年10月，已成功进入电信运营商市场的华为，就将赖以起家的单位用户小交换机产品拿出来拍卖，找代理来经销。当时拿出来做代理的产品是HJD48空分用户程控交换机，以及EAST8000数字程控交换机。

当时一个地区的代理权，华为就已拍卖到了100万元；后来生意太火，华为除了按区域，又按行业用户划分出了代理权。最后，除了单位用户小交换机，华为针对行业用户，如电力、石油、煤矿等，把华为的交换机以外的产品如传输、会议电视、数据通信等产品都发展为代理商销售。由于前景好，代理商最高甚至需要支付1 000万元，才能取得某个行业内某个产品独家销售的代理权。

“利益共同体”是获胜的法宝

在营造企业生存的外部环境上，华为擅长把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拖下水”，在竞争与合作中共享发展的利益，形成“共赢”的生态圈。

华为的人大专家组解读《华为基本法》之“在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体”时认为：

利益共同体的思想不仅是华为的核心价值观，而且是华为的大战略。我们必须广泛地理解员工、顾客和合作者的含义。 员工的范围，不仅包括公司员工，还包括公司的股东和证券持有者；凡是我们向之提供产品和服务的人和机构，都是我们的顾客；凡是与我们利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人力资源供给机构、各类媒介和媒体、政府机构、杜区机构，甚至现在的一些竞争对手，都是我们的合作者。任总讲过，有利益共同体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。利益共同体的宗旨是华为赢得世界的法宝。

《华为基本法》中关于“资本经营”的内容如下：

第三十八条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机，外延的扩张依鞍于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。

资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。

资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有剥于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。

任正非曾经在1996年“华为通信股份有限公司与云南电信器材厂通信电源合作签字仪式上的讲话“中对与客户“利益均沾式的合作”给华为研发带来的支持做总结。

我们这次与云南省的合作，就是一种利益均沾的方式。回顾我们这些年来走过的道路，我认为我们就是本着一种真诚、互利的合作态度，所以我们的合作伙伴越来越多，我们的销售额也越来越大。我们感谢云南省的各位领导、各位专家给予我们这次机会，感谢这些年在我们艰苦奋斗的过程中给予的支持和帮助。没有你们的帮助，没有你们给我们提供的利润，我们不可能在科研上有大的投入。也不可能有这样的状况.更不可能取得什么小小的胜利。与电信器材厂的这次合作只是迈开合作的第一步.希望将来我们在云南会有一个比较好的中等规模的工厂！

任正非非常重视这种与客户“利益均沾”的合作思路，认为是支撑华为研发投久与市场输出的重要途径。

进入1993年，华为通过自主研发电信局用设备，一举进入到电信运营商市场：通过与邮电部门成立合资公司解决早期市场渠道和发展资金问题。1993年后，华为进入了大飞跃阶段。1994年销售额就从1个亿翻了7倍到8个亿，1995年又从8个亿翻番到15个亿，1996年华为一举实现25个亿。华为四年时间从1个亿的销售颤快速发展到25个亿，创造了令业界瞩目的发展速度。早期的华为，采取了利益均沾的思想对客户，与客户一起成立了合资公司：采取了“白条换股份”的方式牢牢地拴住人才。这种与众不同的人才战略、客户战略、产品战略、研发战略使华为从1个亿突破到25个亿，如囊中取物。

对研发型企业来说，资金与市场是发展的大问题，来自客户的一笔风险投资解救了早期深陷资金危机的华为。华为作为技术的拥有方，通过与市场的拥打者合资的方法，解决了资金的同时，依靠股东的力量还解决了初期市场开拓的难题。由于华为的快速发展，除了给股东带来了较高的回报，也令股东——市场拥有者得到了低成本的产品供应，实现了双赢。与客户利益捆绑，与客户利益均沾，是华为发展的重要战略。在发展中长期面临资金困境的华为，还通过各种资金解困方式渡过了一个又一个面临倒闭的危险期，练就了一身“求生”的本领。当然，无论是技术换市场，还是与客户合资，这其中的基础是华为强大的研发能力。

第三篇 研发管理篇

第7章 中央研究部

1995年是华为全面超越对手巨龙、大唐、中兴的一年，之后华为开始笑傲中国通信产业，开始了此后十多年的领跑，井与竞争对手的差距成指数倍地拉远。这一年究竟发生了什么大事？

但凡搞过开发的人都明白，要取得一款产品的胜利，开发一个有竞争力的产品，可能性还是存在的。但现实中很多公司在迈过起始阶段后，却难以实现多个产品研发突破以及研发的持续成功。华为是如何组建和管理研发队伍去实现大多数企业无法实现的成功呢？

分层式研发显优势

华为自主品牌的首款产品BH01(单位用户交换机)从组装散件开始，所以项目组是挂在生产制造部下面：后来华为首个自主研发的BH03(单位用户交换机)项目，也是挂在制造部下面，那时华为的发货量小，造出一台发一台，项目组负责研发的工程师也不过六七位，研发和制造的结构分的并不是很清晰。

当时莫军是BH03K(BH03)的项目经理，郭平是BH03U(HJD48)的项目经理，徐文伟为JKl000的项目经理，总工办是郑宝用，负责产品规划和总体设计。

华为开始做C&C08数字程控交换机时，数字机也挂在制造部下，但是效果并不好。由于C&C08数字机的技术复杂度远超之前的用户机，所需的工程师人员规模也远远超过华为之前做过的所有产品，对技术和人员的管理难度都较高，这远远超出了早期华为的研发管理经验。

郑宝用到华为后，由于其眼界开阔，具有较强的收集和消化国内外技术信息的能力，在通信产品及网络规划等领域都具有宽阔的知识面，从而整体提升了华为研发的层次。郑宝用为人厚道，具有很强的人格魅力，对华为早期研发部吸纳高端人才方面也贡献颇多。

总工郑宝用从原来只负责技术规划，但很快就开始主导技术团队组织建设和人员规划工作。1993年郑宝用经任正非首肯和支持，将数字机项目从制造部拉出来，成立了并行于制造部的数字机组。1993年5月，郑宝用又对数字机组进行了较大调整，采用了类似于C&C08交换机一样的分层技术管理和控制的组织模式。

调整后的数字机组采用分层式组织结构，由总体组负责数字机的总体方案的制定、技术评价、技术协调等工作，总体组下有七个总体组，分别是终端、DU2000局用软件、ISDN、DU2000、局用硬件、DU2000用户DU40与器件室，各总体组之下又分项目组。总体组为技术负责，主要管技术方向和技术规划；项目组的项目经理为项目的进展负责，主要管人，管项目进度；在项目运作方面，则通过不断细分的项目组来实行目标管理。

到1994年，数字机组已经发展到100多人，50多个子项目。两三个工程师一个小项目，便于管理和发挥人员的积极性。

郑宝用的确是位天才，这种总体组加项目组的运作方式比较复杂，但却是大规模进行复杂技术产品研发的一种最优秀的组织形式。这种强调总体技术规划的分层式组织架构，加强了对数字程控交换机的组织运作，同时结合正在推行的目标管理，整体提升了产品开发的工作效率。如果当时没有郑宝用闲的出现，或者华为没有采用这种先进研发架构的话，华为的数字程控交换机还不知何时才能研发出来，也许华为的发展又是另外一番景象。

分层技术管理的架构被证明是有生命力的，此后，华为公司研发的组织架构就保留了总体组和项目组共同运作的组织架构，并在此基础上发展壮大。直到2009年的今天。

从“游击队”到”正规军”

1994—1995年，是华为研发格外繁忙的时期。这期间，华为的C&C08万门机成功开局，华为开始为大规模生产和销售C&C08交换机做准备。C&C08交换机的开发人员开始分流到市场部、生产部、采购部等部门，并成为这些部门的骨干力量。

华为公司从产品研发的那一天起，就建立了一种人才流动机制。研发的新产品出来了，该项目经即就跟着流动到生产部去负责生产，或者到市场部去负责该款产品的销售，像最初的HJD48的项目经理郭平，项目结束后，他就做起了生产部的负责人，后来又成为采购部的负责人，C&C08 2000数字机成功了，项目经理毛生江也流出研发，跟到生产部做负责人，后来又到市场部做负责人。这种企业内部按照产品流向进行人才的流动，对华为公司的生产、销售都起了较大的推动作用，使华为公司各个部门如销售，生产都拥有较多来自研发的懂技术又懂管理的干部，不至于出现人才短缺的情况。

与此同时，由于李—男的灵光显现，在C&C08万门机中有技术突破，采取了准SDH的光接口技术，使华为公司可以在此基础之上，发展交换机的远端模块新产品，以及SDH传输新技术。华为公司1995年在C&C08数字机的技术和人员基础上，开始了不少新的业务单元研发。

1994—1995年期间，华为同时开展的研发项目还有智能平台、无线接入、芯片设计等多个方面，这些人也都无法再并入到原有的数字机组下。当时，总工郑宝用无疑是最忙的一个人，因为他所负责规划的新产品研发已有近十项，C&C08万门程控数字局用交换机，C&C08 2000程控数字局用交换机，C&C08智能平台、C&C08-Q ISDN排队机，EAST8000数字程控用户交换机，以及无线接入产品，芯片设计等。

1995年，华为公司将分散在制造部。数字机组的各路“游击队”式的研发力量会聚起来，进一步整合全公司的研发资源，优化研发部的管理，形成了华为公司规模化，集中式的研发“正规军”。1995年3月，经过分流后的开发人员，还不到一百人，却取了一个很大的名字——中央研究部，简称中研部。中央是相对于地方一词的，那时候郑宝用心中已经有了未来研发的蓝图，即在全国乃至全世界设立众多研究所，深圳总部自然就成了“中央”。事实上，郑宝用1995年年中就开始安排人员去北京和上海着手筹建北京研究所和上海研究所。郑宝用所具有的战略眼光，在华为公司研发组织的建设上起了非常关键的作用，1995年，华为公司建立起自己的“红军”——中研部，从此华为的“战斗力”就更强了！

权力下放的同时分层控制

中研部的第一任总裁是郑宝用，下设交换机业务部、智能业务部、新业务部、无线业务部、基础部，总体办、干部部，计划处。

其中，交换机业务部，智能业务部、无线业务部是面向产品的研发，产品卖给华为的外部客户，基础研究部面向这三个部门做芯片自主化设计，客户是内部的研发各业务部。划分业务部的一个主要依据是是否形成了生产和销售，1995年3月，华为研发系统形成销售的主要有C&C08交换机、C&C08智能平台、无线业务部三个业务部，而新业务部主要是几个未形成销售的新业务的产品化。划分业务部的另一个主要依据是产品之间的相关性及核心技术点，即成熟一个产品独立一个部门，当然公司也会赋予每个业务部较多的资源和独立运作的研发决策权。

在每个业务部下面，设立有各个产品部，也就是中研部成立以前的项目组，如交换机业务部下有2000门A型机产品部、万门机产品部，智能业务部下有智能平台产品部，排队机产品部。在产品部下面又设立有项目组(很多情况下是以版本来划分的)。

中研部的每个业务部除了要为产品的销售成功负责外，还要致力于使华为公司的产品技术在所属领域居于业内领先地位，做法领域前瞻性的技术研究工作。为此，在各个业务部下面又设立有二级的总体组，致力于该领域的总体规划和技术研究工作。在各个业务部下，还有—些特色的，属于本业务部各个产品都会用到的共同平台技术研究的专门部门，如交换机业务部下的信令研究部。中研部成立后，原华为公司的总工郑宝用升为中研部总裁，首位中研总体办的主任是徐文伟。

徐文伟是华为研发部资格最老的领导，从模拟交换机JKl000开发的时候就是项目经理，后来又担任过无线业务部总经助、预研部的总裁、中研部副总裁。他曾经在中研部是“千年老二”，即总是二把手而没当过一把手，也曾有一段时间相当不得志。不过他的性格很好，无论什么情况都能泰然处之。2009年他成为华为首席市场销售官，也一直是华为公司八大常务副总裁之一。

干部部是中研部专有的人力资源部。研发人员发展太快，在管理方面也有较多特点，与其他部门相比更具特殊性和复杂性，如研发工程师的薪酬更高，一个工程师的薪酬可能比其他某个部门的经理还要高，因此中研部干部部的成立对中研部研发人员的选拔、培训、薪酬机制、工程级的晋升培养等方面起到重要的作用。中研部的干部部也是从各业务部的技术负责人中抽调专职担任，以体现对研发人员管理工作的专业性。

计划处是统一审核、调度、申购实验室仪器、设备，做实验室物料计划、管理和控制的部门。华为中研部很早就成立对研发实验室物料和仪器进行统一管理和控制的计划处，这在研发管理中也是比较先进的。很多中小企业的研发物料、仪器设备都是产生巨大呆滞物料的地方，一时心血来潮申购的仪器设备常常是每个部门一个，这些都是在研发管理中容易产生浪费和资金沉淀的地方。

1995年最大的部门是交换机业务部，李一男任总经理，张云飞任总体组总工。张云飞是2000门交换机软件开发的主将，绰号“猛张飞”，是一个干起活来不要命的家伙。由于经常熬夜干活，他都习惯了白天睡觉，晚上清醒。以至于后来公司规范化运作，开始的一段时间很难适应：大家白天上班时，他在睡觉，晚上他一个人又不知道干什么好。张云飞后来出任华为北京研究所副所长，成为华为抗思科的首位英雄。他带领开发的产品惠及中国广大网民。

基于C&C08交换机在华为公司的重要地位，交换机业务部的总经理后来就由万门机和2000门机的人员轮流坐庄：李一男升任中研部总裁后，张云飞任总经理，洪天峰任总工程师：后来是洪天峰任总经理，张顺茂任总工程师；洪天峰当了中研部总裁后，张顺茂又成为总经理：张顺茂升到用户服务部总裁后，交换机业务部的总经理又由C&C08交换机的产品经理陈硕担任。

智能业务部的总经理是徐直军(徐直军富有谋略，开拓性强，他很早就到市场部做负责人，之后一直是华为的常务副总裁)，当时智能业务部主要做排队人机，后来又发展到智能网。人们熟悉的200电话卡、神州行等业务都来自于这个部门。

新业务部的总经理是刘启武，刘启武是2000门交换机的硬件开发骨干，他年纪不大，但在开发部的资历很老，研发经验丰富，所以大家都称他为“刘佬佬”。刘启武长期担任华为公司做新业务产品化和新技术预研的负责人，曾带领华为的预研团队做了近百个新技术的预研项目。

首任基础研究部的总经理是叶青，他也是在华为最早开始搞芯片设计的人之一。在叶青的带领下，华为芯片设计团队3年时间从几个人发展到300人。

中央研究部的建立，标志着华为的研发体系开始正式形成。虽然华为这时在市场上销售成规模的产品只有C&C08程控交换机，并且还不太稳定，功能也不齐全，但郑宝用的眼光并没有停留在交换机上。新产品的扩张，并不只是需要技术能力的扩张，还需要技术管理能力的提升，而中研部的建立正是为了进一步加强华为在技术管理方面的队伍建设和组织保障，以及技术管理的经验和能力之上，它的成立正当其时。

对于中研部新开展的体系架构，中研部首任总裁郑宝用做过总结：

(1)权力下放。谁最清楚的事情，谁就应该有较大的发言权。

(2)分层控制。从上至下分为规划层、管理层与控制层、执行层。

(3)线条清晰。从组织结构上保证不要产生官僚主义。

应该说，华为中研部的组织架构的建设和发展很好地围绕在郑宝用于1995年提出的这几个重点上，并不断地加以强化和完善。

“党”领导下的“军队”

如果说，华为中研部是华为公司的一支“红军”，那么和许多公司的研发系统不同的是，这是一支“党”领导下的“军队”，郑宝用是这支“红军”的第一任“军长”。类似于中国红军的军长朱德，建设军队，指挥军队，郑宝用负责中研部一线的具体务发展和内部组织建设。任正非不做研发一线的具体指挥工作，而是中研部长期的“党代表”，类似于当年的毛泽东不断通过思想政治工作加强对军队的指导。一直以来，任正非对中研部的管理主要体现在精神和文化思想的建设方面。任正非在华为公司开展的企业文化建设，主要的针对对象也是华为的中研部，任正非在华为掀起的一些企业文化“运动”，如“反幼稚大讨论”、“创新与创业大讨论”等也主要针对中研部。

任正非平均每年都会针对中研部进行一次重要座谈和讲话。中研部虽然不像市场部是任正非经常视察的地方，但是中研部的精神和企业文化领域，却是任正非一刻都不放松的阵地，这也是华为中研部颇具特色的地方。在许多略有发展的企业，研发系统居功自傲，甚至存在“挟技术以令公司”的现象，研发系统成为公司管理和企业文化的“真空地带”。但是华为的中研部在任正非不断加强思想建设的推动下，反倒成为华为公司企业管理和企业文化的基地，中研部的各级领导干部思想与企业高度统一，使中研部成为向各个部门输出思想和技术都过硬的干部的摇篮。至今，华为公司的常务等各级副总裁，出身中研部的占到2/3。

1995年3月，在华为中央研究部干部就职典礼上，任正非分别对中央研究部的组织建设提出重要基调。任正非的主要报告内容有以下几点，主要着眼于队伍建设、管理体系建设、干部培养、思想建设等各方面。

开发部的改革要为各系统的改革树立榜样

1.新老干部要团结。一方面要看到，长江后浪推前浪，新人永远比老人行，后人总要超过前人，这样，历史才能发展，我们公司也才能发展。另一方面，后人也不能否认前人的丰功伟绩，否认他们历尽艰辛铺平的道路；前人走过的路。总是后人的宝贵财富。开发部老干部要真诚地帮助新干部，公司新老干部的团结应在开发部做出表率。这样，为整个公司的下一步改革做出榜样。

2.要搞好团结，首先要团结本小组、本部门的人。华为公司支持“小集团”活动，只要不是对付别人，团结得越紧密越好。同时，应与其他部门、其他系统保持良好的协调关系。

3.一定要尊重上级，因为以后你可能也会走上领导岗位，也需要你的下级尊重你。

4.我们要团蛄所有人，要团蛄一切可以团姑的人，包括曾错误地反对过你的人。大家本是同根生，都是背井离乡人，应以博大的胸怀处理周边关系。

5.过渡时期的兼职，要尽快减少。培养新人，逐步接过火把，使组织建设得更充实。

6.公司全体高中级干部要坚决反腐败。反贪污、反盗窃、反假公济私，反一切违法行为。我们在这方面要防患于未然，不要对不起全体员工。他们信任你们，选举了你们。

重新规范组织与规划工作流程

1.开发系统具体的职责与工作流程让新老干部共同去讨论。对于过去的规章制度，持“祖宗之法不可变”的态度是错误的，但“变法”一定要保证科学性，要保持不断的协调，要先“立”后“破”，这样才能避免旧的已经废除，新的还采产生，制度上出现真空地带引起的混乱。

2.要吸取现代科学精髓，但也要重视者方法。公司在组织变革上，要采取“补合”而非拆台的政策，赞成改良，不提倡“天翻地覆”的改革。

3.在公司组织建设上，ISO9000办公室迷一年多来的工作，起别了潜移默化的作用。应该看到，我们在组织建设上的进步还是很大的.公司1995年下半年，要推行ISO9001，其中也涉及开发部。在以后的推行工作中，各部门要负责所属文件的编写，IS09000办公室负责提供指导和进行审查。

坚定不移地坚持发展的方向

1.由于我们在通信领域，已有良好的市场、开发资源，所以在近期，我们在产品上坚持通信多元化产品。

2.我们要继续坚持“压强原则”，即集中力量，在一个点，一个面上有重大突破后，逐步改善公司的总体条件。

3.公司遇到了千载难逢的历史时机，要抓住机会，加速发展。

要建立实事求是。严肃认真，广泛吸纳的工作作风

反对浮夸风，主张做老实人，说老实话，干老实事。从难，从严，从实战出发，做好一切工作，争取“平时多流汗，战时少流血”。同时，应看到，“三人行，则必有我师”，我们应积极向国内外先进的大公司学习，取长补短，综合发展。

灵活机动的战略战术

1．公司在各系统增加层次，是为了加快决策速度，增加活力，而不是要增加官僚主义。在这个问题上，我们要树立主动服务的思想，坚持“下道工序就是用户，就是上帝”。只要坚持主动服务，就可以避免官僚主义。

2．多层组织建设，能充分发掘基层的创造性。公司对上层要进一步加强管理，但对基层还要进一步放权，让最明白者有适当的权力。

3．公司各系统都把培训放在很重要的位置，公司将来要办很多研究生院，使公司由“技术创造”转向“思想创造”。但目前，我们还要自己培养干部。市场部以前一年一度的培训，对公司巩固和发展市场起了很大的作用，今后则采取“滚动培训方式，进行无止境的培训”。

“功夫在诗外”，如果没有任正非精神纲领的指导，华为中研部的“战斗力”会被削弱。任正非对中研部这段讲话主要着眼于内部的文化氛围、人员培养、思想面貌，看似与研发具体工作无关，但却是华为中研部能保持正向的组织氛围，具有深厚的发展基础的重要因素，形成了华为独特的企业文化。

从初战告负到产生“黄金牛”

任正非、郑宝用带领下的华为从来就不会满足于已经取得的成果，更不会坐下来享受已经取得的成果，认为产品的不断扩张才能导致市场的不断扩张，而这正是华为公司能实现不断扩张的基础。

1995年中研部成立之初就成立了对新研发业务进行产品化的部门——新业务部。当时想做的两个产品中，一个叫倍增器，当时大家考虑到中国的双绞线电话资源比较紧缺，未来在一个电话线上进行压缩传八个电话可能会成为潮流。另一个是ISDN(综合业务数字网络)业务，希望能在一个网络中可以同时实现打电话、拨号上网，可视图文等应用，包括ISDN终端(在一个终端上既可以打电话又可以上网)。

新业务的起步并不如想象那般容易，之前没有任何技术积累地做新产品，失败的可能性远高于成功的可能性。产品还没做完，市场形式就已发生了很大变化，很快倍增器的市场需求就萎缩了。ISDN终端放到1995年年底新成立的北京研究所，成为北京研究所的第一款产品，后来也遇到诸多不顺。

一开始，华为中研新业务的发展初战告负。但华为公司没有放弃新业务的发展，而是以更大规模和全新的组织运作发展新业务。1996年，25岁，意气风发的李—男任第二任中研部总裁。他重新整合了华为在新业务方面的研发工作，成立了多煤体业务部，由刘启武任多媒体业务部的总经理，黄耀旭任副总经理，刘平任总工。多煤体业务部着眼于会议电视系统，传输，接入网、HFC、ATM、数据通信等华为认为有前景的新产品，又开展了很多新产品研发。

同时，中研部也进一步加强了研发平台资源的建设工作，成立了中研硬件部，负责中研部各个业务部硬件技术平台，发展了更为专业的硬件工程师队伍。硬件部负责共享器件，共用零部件的统—规划，研发，应用和维护，并进行共用硬件模块化设计的研究，跟踪业界最新的硬件设计工具和硬件技术。这些工作对在各产品间共享经验与人才，减少新产品的开发周期，降低研发成本具有重要的意义，提高了中研部整体的研发效率。

调整后的多煤体业务部主要着眼于基于C&C08交换机的扩展技术应用，如传输、接入网，一开始都是基于C&C08万门机上的光接口技术及相近技术的研发。新成立的多媒体业务部加强了在公司内部与其他业务部的合作，以及公司外部各高校和科研院所的联系。

周代琪是西安电子科技大学的副教授，他带着他的ATM课题和研究生来华为搞开发，后来就留在华为，成为华为多媒体业务的技术骨干，之后又成为华为西安研究所所长，周代琪的加盟使华为在ATM方面具有了一定的基础。

朱天文是中科院微电子所的研究生，毕业后留在所里工作，后来跳槽到华为。当华为开始准备搞光传输系统的时候，李一男首先选择余厚林，但余厚林不想再搞新产品开发了，于是选择了朱天文。朱天文带了几个人到武汉，在部电部光传输研究所附近租了一个房子，在那里住了几个月，一边学习技术，一边认识光传输所的人。后来传输业务部的很多技术骨干就是从那个研究所挖过来的，包括后来华为传输业务部的技术总工。

从武汉回来后，朱天文突然想念北京了。这时候北京研究所刚刚成立，他向李一男强烈要求去北京工作。李一男无奈，最后选择黄耀旭来负责光传输的开发。

黄耀旭是浙江大学毕业的研究生，刚来华为的时候是在C&C08万门机开发项目组搞硬件开发，和余厚林一起开发光接口板。黄耀旭在光传输的研发中，改进了光传输项目的组织运作，加强了与公司内部和外部资源的沟通。传输业务部多次组织与交换业务部、硬件业务部、北京研究所等部门交流，很快吸收了通信协议和系统定时等方面的经验：通过不断关注竞争对手的发展情况，避免了很多类似系统的设计缺陷。传输业务部在中研内部进行多方求助，推进部门间的技术交流，在公司外部也聘请了不少专家咨询，这些措施都减少了传输新产品发展过程中不必要的人力、物力资源的投入，加快了项目进展。

1996年年中，李一男根据市场需求，将多媒体业务部又分为三个部门——多煤体业务部、传输业务部和数据通信业务部，刘启武、黄耀旭、刘平三人分别任这三个部门的总监。随后，中研部总结了前期发展新业务的教训和经验，确立了将数据通信产品线放到科研信息和人才相对充裕的北京地区，由北京研究所来组织发展。

黄耀旭在传输业务产品线上充分发挥了他的组织管理能力，擅长运用和带动公司内外部资源，把传输业务部发展成为华为公司继交换机之后的第二个盈利点。1997年传输销售1个亿，1998年传输销售10个亿，成为华为的第二匹赚钱的“黄金牛”。产品的成功带来了负责人地位的提升，黄耀旭也因此成为华为公司的高级副总裁、研发产品线管理办总裁。

没有先进的管理就没有先进的研发

从早期代理小交换机，到走上自主研发之路开发用户小交换机、局用交换机，再到C&C08的推出，华为公司的增长很快，实力日益强大。中央研究部的建立，是华为公司研发蛔起的起点，基本改变了华为公司单产品开发作战、小作坊式开发的局面，形成了集团军研发作战、纵横交错的矩阵式研发管理的先进组织。

华为曾经的竞争对手、中国通信史上数字程控交换机第一人、巨龙的总裁邬江兴1995年到华为参观完中研部曾感慨：华为的超越源于持续的、多产品创新能力。华为公司除了C&C08交换机一枝花外，还有传输、接入网、智能平台、无线、多媒体多枝花，枝枝怒放：而巨龙公司除了04机源于邬教授一人的创举外，就再没有有竞争力的新产品推出，这就是差距。

1993年起，华为就明确提出将年销售额10%(更多年份是15%)的资金投入到科研项目上。华为把赚的钱都投回到新产品或更高利润产品的研发上，形成正向循环，而新产品上市又继续帮助华为扩大市场占有的优势并维持了高利润。从1995年华为正式成立中央研究部开始，华为的研发就不断地在通过建立和加强中研部的“大研发”技术支撑平台，加强研发的流程和管理制度建设，培训研发管理干部，再向各业务部、全国以及全球研发中心输出管理、技术、产品及产品化经验方面，起到中央辐射全国乃至全球的作用。

中研部是如何加强对各个业务部的技术管理和技术支持的？

首先，中研部加强了以下技术管理的基础工作：

·建立研发公共技术平台。

·追踪相关核心技术。

·学习和实践技术管理的方法。

·制定产品及版本的总体规划。

·硬件设计技术研究和输出。

·软件开发技术研究和输出。

·预研下一步要发展的技术。

·开展对外合作。

·研究和参与技术标准工作。

·培养技术工程师队伍。

·对工程师专业水平进行定级。

其次，中研部通过形成了体系完整的研发平台，具有以下专业分工的公共技术部门：

·研发产品规划部门。

·专门发展C&C08交换机平台的部门。

·专门发展光接口技术的部门。

·负责产品可靠性的测试部。

·负责产品成熟度的中试部。

·中央硬件部。

·中央软件部。

这种层层配合的内部研发体系架构、专业的技术人员和实验室的配置，使华为公司新产品研发的效率远远高于其他公司。

中研部通过对各业务部的研发工作提供规划指导，信息交流，人才交换、技术工作的统筹安排，使各业务部新产品研发的稳定性、产品和版本的规划性等方面较以前大为改善，避免了一般公司的研发部山头林立、互不交流，A问题在A产品的出现后再在B产品上重复出现，或者相同的功能模块在几个产品上重复开发，公司对研发缺少统一的管理和控制等弊端。

中研部也拉开了华为多产品领域进行研发时的技术共享，使在C&C08交换机一个平台产品上得以生出多个新产品，使新产品的研发具备可控制。可继承、可管理性。

中研部是如何支持各地研究所的产品研发的？

首先，华为研发的产品化都是从深圳的中研部开始的。由于深圳的研发部从1989年开始到1995年已经形成稳定的，认可公司企业文化以及高效的研发队伍，工程师在C&C08交换机的项目开发上积累了丰富的经验。华为成立北京研究所。上海研究所都是先从深圳的中研部带已经开始的项目去，再在各地研究所进行继续产品化的方式进行，如北京研究所的ISDN终端，STP（信令转接点）项目，各地研究所的技术管理人员、产品负责人、研究所负责人也都是从中研部输出。中研部对外地的研发中心起到的是对产品，管理人员的支持作用。

其次，华为研发系统的管理流程、管理制度，组织变革也都是由深圳的中研部开始，经过在深圳的中研部进行试点，稳定之后再向北京研究所、上海研究所等推广开来。在北京研究所、上海研究所建立的早期，还将项目拿到深圳进行产品化，完成试验局和产品稳定化之后再回到外地。这样中研部还对外地的研发中心起到了技术支持、协助进行项目管理的作用。如北京研究所STP项目（信令转接点)在产品化过程中为保障进度，拉回深圳中研部做开发达10个月之久，而无线GSM项目本是放在上海研发，但项目的初期开发工作把上海研究所连人带项目放到中研部大本营，项目成功之后再放回上海。在外地研究所已成熟进行一两个产品的产品化，形成自己稳定的管理团队以及项目管理队伍之后，外地研究所才开始独立担岗研发任务。这样，也使中研部具有作为外地研发系统产品试验田的意义。

1995年中研部的成立及其前瞻性的组织架构与人才选拔机制的建立，郑宝用功不可没，是华为中研部的创立元勋。1996年之后，华为成立公司级的战略规划办，郑宝用调任负责公司级战略做总裁，华为迎来了中研部从1996年到1999年的“李一男时代”。在李一男时代，李一男的锐意进取，巩固和发展了郑宝用在中研部建设上的既定路线，以更具“狼性”的进攻带来了华为各产品线的全面开花。李一男之后，中研部开始“静水潜流”，通过学习IBM的集成产品研发流程，使中研部的管理走上了国际化的体系。

1995年年底华为中央研究部的成立，为同时进行多产品的研发提供了管理平台。具有强大中研部后盾的华为，在1996年开始的二次创业中，研发领域的多产品扩展成为了主旋律。此后，围绕中央研究部技术管理的平台，华为进行了矩阵管理、平台式产品研发等一系列的研发管理工作。

中研部成为全球研发的“中央”

截至2008年，华为年销售额超过1 000亿人民币，海外销售超过70%，2008年专利合作条约申请数达到1 737件，首次成为全球第一大国际专利申请公司。华为公司在瑞典斯德哥尔摩，美国达拉斯及硅谷，欧洲，印度班加罗尔，以及中国的深圳，上海，北京，南京，西安，成都和武汉粹地设立了14个研发中心。1995年100位工程师起步的华为“中央研究部”，终于成为名副其实的研发系统的“中央”！

华为的“中央”研究部，既是相对于“各地”研究所的支持平台，也是相对于“各业务部”的支持平台。华为建立中研部，其目的是解决一个企业研发能力的问题。中研部成立后，华为开始建设和加强研发“正规军”，通过技术支撑部门。技术管理部门，技术平台等基础建设，实现了对各业务部，各地研究所放权的，同时又能进行严格的管理和控制。中研部的成立拉开了华为大规模技术研发的序幕，是华为进行先进的技术管理体系建设工作的开始，而中研部的建设最重要的成果就是让“新手也能做成事”，让新产品形成快速突破。

正值身在中国的华为公司1995年开始建立中央研究部开展大规模的自主研发之际，美国的思科也经历了极不寻常的一年。思科从1995年开始，采取了与华为完全不同的研发道路，并也获得了快速的发展。

霸主出世，思科的1995

1995年约翰·钱伯斯（正是钱伯斯在2000年将华为列为全球主要竞争对手，并于2002年将华为告上法庭）担任思科CEO，从此思科开始了每年100%的持续增长，成为美国企业界、通信界的领军公司。钱伯斯在1995年展开“全面收购”而不是自主研发的策略，开创了美国IT企业的发展新思路。而思科也在短短的十年的时间内收购了100家企业。1995年思科的年应收额为12亿美元，而2004年已飙升至220亿美元。

钱伯斯称，收购是刺激增长的有效途径，通过收购，思科已经将触角延伸到多个新兴领域。思路决定出路！出身于全球金融资本最活跃的美国、全球技术创造最活跃的美国，思科从1995年起就开展一系列的收购与资本运作，通过与众不同的思路，使其超越了同类企业，成为全球最具发展速度的成功企业。当然，并不是所有的企业都像思科一样具有如此强大的消化能力，或者说只有收购狂人思科才能实现收购一个消化一个，100个收购的企业大于100个原企业。这一点与中国的企业收购“1+1<2”的效应形成鲜明的对比，思科的并购策略是值得所有中国企业认真学习的案例。

与华为在固网、无线、传输等多个领域同时开花的策略不同，思科聚焦于互联网设备领域做深做透，网罗天下优秀公司，在全球互联网事业刚刚开始就形成了思科互联网设备的领导地位。在1995年华为几位刚毕业的工程师开始在新业务部琢磨ISDN业务时，思科于1995年8月10月通过以1.32亿美元收购一家公司，迅速产生了思科700系列ISDN接入路由器、思科800系列ISDN接入路由器。9月6日，思科又在Internet／Extranet企业级解决方案方面，出手收购了一家互联网接联公司。紧接着，9月27日，思科以4亿美元的价格收购了一家只有85人的巨通网络公司，使自己在以太网交换机和解决方案领域处于领导地位。10月27日思科以3 200万美元的企业收购，使思科拥有PIX放火墙、Web缓存引擎、本地导向器等互联网重要技术。

从此，思科开始在互联网行业雄居霸主地位。

第8章 新手也能做研发

华为的中研部是一支年轻的“红军”，大多数的研发人目都是A学校毕业不久的新手。与此同时，华为开发的通信产品越来越复杂，硬件的一块板通常是三四千个元器件，一套交换机系统上有十几种不同类型的单板，软件则动辄多达几十万行代码。即使这样，华为还是硬靠自己的力量把芯片技术啃了下来。那么华为中研部是如何让新手啃下新产品研发这块硬骨头的呢？

不会做“满汉全席”怎么办

华为在开发单位用户机时，经历了先从买散件做生产练手的过程，而开发C&C08数字程控交换机时，当时数字机的技术完全掌握在国外厂家手上，华为没有任何可以拆解的数字机设备，也没有什么人懂什么是数字交换机。什么也不懂，更没见过，还要做出来，难度很大。技术功底扎实的郑宝用硬是带着大家，从理论分析入手，先从理论上“拆解”数字机的各个技术点，再从技术上进行论证；一个模块一个模块地实验，最后把这些模块像搭“积木”一样搭成一台设备。

郑宝用在数字机的研发过程中，从大的总体组带七个核心技术点的小总体组，层层进行技术分解和分析，通过层层的“将大化小”，“将难化易”的方式，硬是将技术复杂的交换机成功地理论拆解。用个比喻来说，没有做“满汉全席，，大餐的“大厨”和经验，郑宝用就采用层层分解，搞出五十多个相对容易的“小菜式”，最后再组合成一套华为版的“满汉全席”，给客户先尝尝。一开始“味道”有点不正，但是在客户“品尝”后的建议、批评声中，一点点地优化改进，“满汉全席”硬是炮制出来了。这种“先谋而后动”的运作方式，是华为早期能突破数字机技术的成功经验。

郑宝用1993年开始在数字机组建立起层层的总体组架构，在1995年成立中央研究部之后，又改成为总体办架构，使有效的体系有了继承(有点类似于中央的财政部对地方的财政厅和地县的财政局进行一条线的财务垂直管理，郑宝用也采取中研部的总体办到各业务部的总体组进行一条线的技术垂直管理)。中研部的总体办负责所有产品的技术规划，所有产品所涉核心技术的研发规划、分析，还负责追踪国内外先进技术。总体组在技术管理方面起着举足轻重的作用，是华为中研部进行技术管理的重要部门，是华为研发的重要特色，至今仍发挥着重要作用。

在中研部总体办这样的一级规划部门，总工需要熟悉华为研发所有业务部的产品和方向，成员要参加各个业务部的新产品的立项规划和评审，还要最后拍板。各业务部如交换业务部、新业务部、智能业务部下又有分属的总体组，负责本业务部所涉及的所有产品的版本规划工作，为各产品版本的立项和规划负责。

华为的总体组、总体办，潜心研究华为各个产品之间技术点可重复应用的关系，各个版本之间的不同以及相互配合关系，起到了为各个产品线(相似技术点的同族产品，华为称为产品线)之间、各个产品之间进行知识融合的作用，对提高华为研发效率、减少知识的浪费、避免不同产品开发工程师之间因知识欠交流导致闭塞，起到了重要的作用。

未经总体组评审通过的产品版本不能立项研发，未经总体办评审通过的新产品不能立项，而比总体办还具有将某产品从某个业务部按资源和技术相近点划到另一业务部的大权，足见技术的总体规划工作在华为研发的重要地位。

华为公司多媒体业务部(以图像、视频业务为主)的负责人周代琪神反思过，产品研发的初期没有组建好多媒体业务部的总体组是重大失误。早期的ATM、会议电视产品之所以屡屡出现问题，就是因为总体方案没有做好，方案调研、技术讨论不够深入，评审粗糙。当时尽管也成立了业务部的总体组，但总体组的成员都是兼职，没有时间去做总体组工作。由于没有一个好的总体组，关键技术点没有控制好，“自编”、“自导”、“自演”，设计修改太随意，导致会议电视的软件前后更改过九百余处：另一方面，在协调沟通上，没有充分利用总体办已有的技术资源，在总体方案设计和项目实施过程中，没有很好地向总部求助，导致总体方案反复变更。后来，多媒体业务部在加强总体组建设方面下大力气，结果产品研发的效率事半功倍。

华为总体办、总体组的专家人员，均来自于各个业务部、产品部、项目组，在实践中，一方面形成了较为稳定的总体团队和总体人员，另一方面总体办和总体组也加强了与各个业务部项目组里的骨干技术人才的双向流动(类似于国家商务部的领导调到云南省做省长，同时广东省的省长调回商务部做部长)。1995年华为中研部成立之时，就实现了总体办的专职化建设：1997年之后，华为中研部在各个业务部总体组的组织建设上也全面实现了专职队伍的建设，各业务部在利用中研部的技术资源平台的知识共享和专家评审资源方面更进了一步。

直至今天，很多小中企业，甚至很多大型企业和一些上市公司的研发部门，都还只着眼于做产品，很少开展公司所涉及的技术平台的规划研究，也很少设有进行核心技术追踪的常设研发机构。有的公司长期采取的是非固定人员虚拟、兼职做技术总体规划，结果导致技术规划工作得不到保证。这些都是不重视总体规划工作的表现，容易导致该企业的技术研发速度慢、长期停留在低层次，很难再上一个台阶等问题。

离开华为后，我遇到一个公司的负责人抱怨他们公司研发的各个产品相互之间没有继承性，导致产品重复开发的费用高，A产品上出现的问题解决了，在B产品上又重复出现。对照华为研发的发展历程，这些都是因为缺少产品系列规划导致的研发管理问题。这也说明了这个公司在研发总体设计人才、总工型人才上的缺乏，只有产品规划人员，没有技术规划人才。而华为的研发在总工郑宝用的领导下，很早就非常重视总体技术设计和总体规划工作，注重国际上关于技术研发方法论的学习以及对相关核心技术点的跟踪，并在组织架构上专门设立规划人员的岗位，研究如何实现核心技术，如何在各业务部、各产品、各个版本间共享技术资源。这就是华为的产品具有技术前瞻性、产品继承性的缘由。

如何较快地突破新产品研发

中研部成立后的研发方式与过去相比，最主要的变化是采取了矩阵式管理，而郑宝用之前的华为早期研发采取的是直线式，一个项目经理带着几个工程师，项目经理大包大揽所有的技术和项目管理工作。这对项目经理的技术水平、综合管理能力都要求较高，一旦项目经理在某一点上的能力不足，就会给项目的成败带来较大风险。由于华为研发的项目越做越复杂，项目组人员和规模越来越大，项目经理精力分散，一旦无暇顾及一些项目的技术细节时，在一些敏感和高危领域容易形成管理漏洞，技术难点无法突破，造成成本失控，进度无法保证。此外，华为研发的几个产品和项目之间的配合度往往比较高，有在产品之间进行广泛的技术交流与合作的需要。

郑宝用在数字机项目组时，已开始在单产品研发中运用矩阵式的管理架构，中研部成立后，他进一步加强了矩阵式架构在研发系统的深入运用，在各个业务部内部管理上也采取了矩阵结构，还将矩阵式管理扩展到全公司所有产品的研发项目上。中研部在新产品会战和重大研发项目上，也采取了综合的矩阵式运作，形成了华为中研部大矩阵套小矩阵，以及叠加的综合矩阵一整套的矩阵管理和运作。

首先是大矩阵。华为中研部在内部运作上，是通过形成横向和纵向两条线进行矩阵管理。竖线是面向市场机会点、产品的研发，按业务部划分和命名，如交换业务部、智能业务部、新业务部，管产品、管进度、管市场、管业务。横线是面向技术积累，做核心技术的积累和研究，做技术管理工作，以“部”或“办”来命名，如总体办、基础部、计划处、硬件部

等，管人、管物、管规划、管流程。

竖线的各业务部要为市场的成功和生产的成功负责：横线的研发支持部门要为提高研发的整体运作效率、降低研发成本、减少研发失误、提高整体研发人员的素质负责。华为的中研部很早就实行了目标管理制，每个部门、每个人的目标都非常明确。

处于竖线的各业务部，从市场部拿回客户对产品的需求和反馈，从生产部拿来对产品制造方面的改进要求等，首先寻找在横向支撑部门的帮助。而横向支撑部门由于汇聚了各个业务部对相似技术点或管理点的需求，会形成比较专业的队伍及公共的技术模块去协助各业务部解决具体难点。竖线的业务部是类似于部队上组织队伍向前冲的部门，而横向的支撑部门则是类似于部队上训练人、铺跑道、看战略方向、架红绿灯的部门。华为中研部采用矩阵式的管理架构后，在研发管理上带来了诸多优势，如技术和项目信息的传递线路较短，信息反馈较快，便于提高工作效率，降低技术实现的成本，强化组织的应变生存能力等。这种多重矩阵式管理是华为能较快突破新产品研发的关键因素，借助于它，新员工也能做产品研发了，新手也可以快速地上手项目。

比如说，早期无线业务部在某些关键技术点上缺少积累，总体办可以组织交换业务部、智能业务部、新业务部在相似业务点上的技术力量，共同会诊分析(所有的业务部门在遇到难点技术问题需要技术支持的时候都可以向总体办提出支持的请求，由总体办来组织)，技术人员输出，协助无线业务部攻克此难关。无线业务部在硬件方面的设计需求反馈到硬件部，作为支撑平台的硬件部也会将已在交换机上成熟应用的硬件设计形成硬件模块，应用到无线业务部的硬件设计中去。在器件选用上，硬件业务部会在已形成的公共器件库中选择已在交换产品线上规模使用的器件应用于无线业务部的新产品上，使无线业务部的新产品从一开始就具备较高的成熟度。

以上说的是大矩阵，接下来说小矩阵。在中研部的各业务部又形成了各自的矩阵运作方式，以交换机业务为例，交换机业务的部门设置。

在交换机业务部，除了与中研部相对应的部门项目管理、计划处，总体组、硬件部以外，还按照矩阵式架构管理产品和项目(版本)。其中，处于竖线的部门有A型机产品部(2000门)，B型机产品部，C型机产品部(万门机)，几个产品部的产品经理要负责向市场部，中试部提供本产品的所有技术资料，版本输出，开展市场技术支持等工作，为本产品在市场上取得的成败负责，同时要管理本产品涉及研发人员的考评、奖金等内容。

处于横线的部门有呼叫处理、操作系统、后台软件，信令、数据库等几个交换机业务部涉及的技术支撑部门，这些技术支撑部门负责发展呼叫处理、操作系统、信令等相关技术工作，并向各个产品部输出负责的工程师和技术版本。如果在B型机产品上应用的呼叫处理的软件上解决了某个错误，如在义乌开局中发现的“半夜鸡叫”问题，处于同一部门的做A型机等其他产品的呼叫处理的工程师也会知道该信息，这样就避免了在A型机，C型机等其他产品上出现相同的错误。横线的技术支撑线负责管技术，管人员，竖线的产品线管进度：管产品。

在中研部的矩阵管理中，工程师日常的培养受所在技术支撑或技术管理部门的领导，而在执行具体任务时则接受该项任务的负责人领导。研发工程师的工作安排，考评、奖金分配等都属于各业务部(如交换业务的某个产品的某个项目组)，而他自身技术的培养、行政管理又属于某个技术管理或技术支撑部门(类似于财政厅、财政局的工作人员的理财水平都归财政部管，但下到省市、地区的工作人员其具体工作安排归当地省长管理)。

有了这两个方面的保证，对人的使用、考评、培养、提升就比较合理了。一方面工程师日常工作安排、考核、奖金都属于产品组、项目组，产品成功了，项目成功了，研发人员的收益也增加，这样可以在工程师心目中树立以产品以项目为重心的集体工作观。另一方面，研发人员的技术和管理水平的提升又有相应的技术支撑部门负责。在涉及难点技术需要攻克的时候，其所在的横向支撑部门也可以起到较大的作用，并根据项目的紧急程度，决定是否加大人员的支持力度。

在华为研发系统中，工程师具有两条线的晋升通道，一条是从项目工程师升级为项目经理、产品经理，另一条是从某个水平的技术工程师升级为更高级别的技术工程师。

华为公司中研部的多年实践运作表明，矩阵式组织具有以下优点：

(1)分工明确，业务熟悉，便于多学科、多专业的交叉融合。

(2)决策迅速，可靠程度高。

(3)研发最高层可摆脱日常事务。

(4)中间层次少，横向技术联系和交流得以加强。

华为中研部矩阵管理的目标是：让最明白的人最有发言权，给最明白者委以重任，提高工作效率，从根本上抵制官僚主义作风，防止双重领导和推卸责任等情况的出现，加强集体攻关能力，充分发挥群体效能。

跨部门项目组产生合力优势

中研部的研发重心集中在通信技术的研发上，重点突破，系统设备领先，同时发展相关产品。矩阵结构使中研部实现了以直线职能制的主体平台为核心，以相关产品的业务部为辅的一种体制。新产品开发、重大项目的实施，基本上是在直线职能制的主体平台上通过跨部门的项目小组方式运作的，这就在组织上形成了综合式的矩阵结构。

对于重大新产品研发项目或技术攻关项目，可能牵涉到各业务部门的技术点，需要不同业务部中不同学科、不同专业人才的相互配合、集体攻关才能完成时，中研部会组织由各部门抽调人员参与的重大项目攻关，或集体会战。平时人员受所在部门的垂直领导，执行该项目时则接受项目负责人的领导。

1996年中国电信市场上接入网产品的机会点突然出现，部电部允许原交换机局通过V5.2技术接口带其他厂家的用户模块。但是一开始华为中研部的接入网产品发展得并不好，原因是接入网产品与交换机业务部的远端模块冲突，而当时交换机业务部又是华为中研部第一大部门；由于起初只是在一个部门发展，接入网产品的内部研发资源得不到保障，研发进度较慢。

眼见着老对手中兴的接入网产品在市场上的占有率大有提升，新对手UT斯达康也借接入网产品在中国市场上发展起来，华为公司市场部频频向公司总部告急。任正非把当时的中研部总裁李一男叫去狠狠地批评了一顿，给李一男醒了醒脑。

1996年年底，中研部专门成立了以多媒体业务部、交换机业务部、传输业务部、无线业务部共同参与的跨部门接入网新产品攻关项目组，以求资源共享，发挥产品和技术间的组合优势，增强核心竞争力。各个业务部均安排核心骨干人员参加项目组，在项目组的统一安排下进行集体技术会战和技术资料的统一制作。除提供骨干人员参加外，各业务部对接入网产品的相关内容也进行了会诊，并针对接入网的版本做了新的开发。跨部门项目组成立后，华为公司在三个月的时间内，就一举突破了新产品的关键技术问题，而且在如何创新地组建接入网络，发展电信新业务(如ETS无线接入、会议电视等)方面，率先提出并实现了新的业务应用。华为各业务部的通力配合形成了华为公司无论在功能上还是在成本上都有差异化竞争力的接入网新产品。

1997年2月天津蓟县华为公司HONET综合业务接入网通过技术验收，这是当时国内最先进的接入网产品的应用，不仅实现了光纤到大楼、光纤到路边和光纤到乡镇的业务接入，还为分布于不同区域的用户提供了话音、图像、数据等综合业务。他们是如何做到的呢？

天津蓟县华为公司HONET综合业务接入网是华为中研部在跨部门项目组的统一运作下，攻关项目组的成员群策群力、紧密协作，各个业务部在后方带着技术难题组织攻关，才得以在最短的时间内实现了众多的业务功能。

接入网产品如此复杂的业务应用，单凭一个部门的力量很难在短时间实现并取得技术优势。中研部跨部门项目组成立后，有组织、有目标地统一了华为公司中研部分散在各个业务部的研发力量，通过一段时间有保障地集体研发，最终利用各业务部的局部优势产生了全局优势，改变了华为在接入网产品上的落后局面。华为接入网通过领先的多种业务功能，卓越的性能指标，一步到位的价格竞争，从落后竞争对手10%的市场份额发展到一年后超越竞争对手30%的市场份额，此后就牢牢把接入网产品的业绩锁定在国内第一的位置上长达十年。如果不是采取有效的跨部门项目组运作的方式，华为的接入网产品很难在如此短的时间内取得重大突破。

接入网产品对华为公司的功劳不仅仅是这个产品本身的巨大成功，更重要的成功在于这个产品大大提升了华为交换机在网络上的地位。在此之前，华为的C&C08交换机一直处于县级以下及少数不发达的地市级网络，更高端的市话网络完全被国外公司把持。接入网产品出来后，华为公司利用接入网产品不断向地市、省会城市进攻。上海由于有上海贝尔合资公司，当地的主要机型都是上海贝尔的1240，华为的C&C08交换机一直以来久攻不下。此后华为公司终于通过接入网产品撕开口子，成功进入上海市场。

除了对急需加强发展的新产品或为攻克某一难点技术很有效果，综合式的矩阵管理也对中研部的技术攻关之外的技术管理工作带来卓有成效的促进作用。

例如，在很多公司技术文档(对一个项目从开头策划到技术细节，所有技术模块的设计所做的文字笔录)工作都是头疼的问题，工程师们愿意写程序不愿意写文档，但是文档工作又是非常重要的一项工作，对后来的新员工能较快上手接续开发工作、配合相关人员理解技术都有较重要的意义。中研部在这种难以推进的技术管理工作上，采取综合的矩阵式管理，成立文档工作项目组。文档工作项目组由中研部的技术管理部门牵头，各个业务部安排骨干人员参加，管理上对文档工作项目组进行单列的指标考核，阶段性地通报工作情况，确保技术文档的管理工作能迅速在各个业务部执行开。

综合的矩阵式项目运作，也包括在公司级层面上的运用，由华为公司各大部门共同参与。如1997年开始的“商业网攻关”项目，就是由市场部、中研部、用服、中试部等多个部门共同参与的。

华为中研部在项目组运作上是重型矩阵结构，即加入项目组后，项目组成员绝对归项目经理领导，确保了项目组的运作。为进一步加强项目组的运作，华为还会在组织设置上成立一个监督协调机构，即领导小组，由总裁及各相关部门经理组成，协调处理项目小组与各相关部门的关系，形成矩阵式组织。

项目小组与各职能部门为平级关系，均受领导小组领导。如刚才提到的接入网攻关项目组，后来就是由中研部总裁任领导小组负责人，项目组与交换机业务部、传输业务部、无线业务部等业务部为平级关系，项目组下的人员由交换机业务部、传输业务部、无线业务部等输送，一旦工程师加入该项目组之后，工作安排和考核均由项目组组长负责。如果某位工程师的工作安排上，存在项目组的安排与原业务部的安排相冲突的问题，则由领导小组即中研部总裁亲自负责协调，确保冲突能得到最快的解决。

如何确保跨部门的研发协作

很多公司在推行矩阵管理过程中都遇到比较多的问题，而使矩阵管理无法落实下去。如矩阵结构存在两条权力线，这样就形成了对人员的双重指挥，项目经理承担着项目责任，但却不拥有相应资源(人员、设备等)，又导致了责权不对等，从而给项目部门的运作和考核带来很大的不确定性。

华为中研部在避免矩阵管理常见问题方面采取了几条特别的措施：

(1)建立有效的高层管理组织。因为矩阵组织带来了大量的协调问题，故需要在高层建立协调机构，控制项目的立项、进度和完工结转，对跨部门项目的实施进行协调。高层的协调机构的负责人为该项目负唯一责任，而且是由职能部门领导之上职位的人员担任。由于项目的成败在高层具有唯一承担责任的人，这样就加强了项目组的协调能力。此外，职能部门的负责人通常为领导小组的副职，加强了领导小组的权威性(类似于SARS期间一开始SARS组长命令不了各级省长，后来副总理吴仪以高于省长级别的领导人的身份成为SARS小组协调机构的负责人，并且对SARS工作的成败负唯一责任，这样的管理架构实现了SARS工作及对各省资源的牵动作用)。

如接入网项目组中，领导小组的组长为中研部总裁，领导小组的副组长为各个业务部的总裁。项目组的成员均来自各业务部，中研部总裁为接入网项目成败负唯一责任，由中研部总裁直接负责项目组与其他职能部门的协调工作。这样，项目中关于资源瓶颈、协调等问题，由项目组组长直接找中研部总裁协调，确保了资源对项目组的支持。

(2)把项目计划和日常经营计划纳入统一的综合计划，树立综合计划的权威，靠皆知的统一维护指挥的统一。通过计划安排减少日常的协调工作，靠增加一个时间维度，将平面上看起来互相冲突的项目任务和日常职能工作在时间上错开。规定统一的先后次序和优先级别，避免同一个研发骨干同时在不同项目组任职，从而解决二者的冲突。

(3)完善考核体系。有了统一的计划，就可以将项目的完成进度和成果纳入统一的考核体系，这样，项目责任就在组织上落实了，从而职责不清、责权不对等的问题也就在很大程度上解决了。

项目组成员的奖金单列，同一个职能部门的同级人员，如果其中一人处于重大项目组，并在重大项目组中表现优异，其奖金和晋升速度将远高于其他同级人员。分配奖金的时候，首先是对项目组进行考核，使业绩及重要性、难度不同的项目组的奖金不同于一般部门：其次是对项目组成员进行考核，使其成绩和奖金不同于其他人员。这就在中研部形成了人人争抢进重大项目组的氛围和局面。

(4)尽管采取了以上的措施，矩阵运作的矛盾也不可能得到彻暖解决，华为的经验是在日常工作中采用企业文化作为粘合剂和润滑剂，在中研部的管理中培育团结合作精神，并在项目主管和部门主管的工作态度考技中适当体现。

主管级别的态度考核通常难以操作，但在华为中研部的管理中却是重要一环。对主管考核的主要依据是对优秀事例及时表彰和记录，对项目组成员及员工投诉的重视。在考核中在去掉两头最优秀和相对较弱的主管之外，对中间层主管的学习态度和反思能力进行观察，结合领导层的集体“民主”评议，最后的考核结果通常能让人心服口服。

通过以上这些细节管理，具有华为中研部特色的重度的矩阵式组织，既融合了各职能部门中不同专业人才，又使得跨部门的项目运作决策迅速，办事效率高，减少了中间层次，加强了横向职能的联系。

如何既有成本优势又有利润

早期华为的产品在技术和功能上弱于国外竞争对手，其最重要的竞争优势就是价格。但是自华为1996年进入“中国电子百强”后，就一直高居中国电子百强利润排名的第一。华为是怎么做到既有成本优势又有利润的呢？

许多人都认为在国际竞争的舞台上，中国的电子制造企业有成本优势，因为中国人的工资低，从而中国企业具有“比较”优势。其实不然，在通信产业，国外厂家从80年代起就已在中国设厂，从工人的制造成本上与内资企业相差无几。在采购成本上，国外厂家也很早就实现了中国化，立足于中国市场进行元材料的采购，而且由于国外厂家的采购量大，成本反而会更低，因此在物料采购成本上，中国企业也不具备“比较”优势。

中国企业真正具备“比较”优势的地方其实是在研发成本上。国外一位工程师的月薪相当于中国一个工厂几百名工人工资的总和，而中国一位工程师的月薪才相当于几位工人工资的总和，国外与国内工程师正常的工资差距有10—20倍之多。如果算上国外工程师的有效上班时间每周低于40小时，每年还有一两个月的假期，而国内工程师加班是常态，有效上班时间通常达每周60小时，一年忙到头连法定的节假日都很难保证，国外工程师与国内工程师的薪酬相差就更大。

一些具有远见的国外企业如微软、IBM、摩托罗拉、诺基亚、爱立信等，从90年代起，就在中国设立了研发中心。但出于种种保守及对本国就业的考虑，国外厂家不愿将研发中心总部设在中国，大量的产品研发还是在美国和欧洲开展。

华为公司深知此道，利用中国富有的工程师资源，去实现国外高附加值的高技术产品，越是利润空间大、技术难度高的高科技，华为的优势就越明显。华为敢在国外厂商面前30%、50%地降价，技术功能上可以超前承诺客户，这些都来源于华为的研发成本有优势。同样一个技术功能，国外厂商是不敢轻易承诺客户的，因为他们一时算不清要多少成本去实现。但早期华为就可以先承诺下来，因为有华为中研部这样优秀的组织，技术实现不成问题不至于用多少成本去实现，华为的研发成本弹性空间还大着呢。

与国外厂商的技术研发相比，华为的优势突出表现在研发成本上。以2001年为例，华为研发投入30亿元人民币，产品包括交换、接入、光网络，2G／2.5G／3G、数据通信，BITS、STP等众多领域，国外厂商即使投入30亿美元，也难以开发这么多产品。因此，研发成本的数量级优势是华为推动产品价格下降的关键原因。

而在研发的深度上，以及对产品价值链的控制方面，华为从很早就已经不满足于拿别人的芯片来用，而开始设计并采用自己的芯片，这对华为降低产品的整体成本，以及开发富有自己特色的产品从而形成差异化至关重要。华为芯片开发始于1991年的华为集成电路设计中心，1993年在攻克交换机技术的同时，郑宝用就成立了专门负责专用集成电路芯片技术的研发队伍，那时叫器件室，1995年中研部成立时，升级为基础研究部，负责华为的芯片设计。

华为自己设计芯片，再外包到我国台湾、香港和美国的专业芯片制造企业进行加工，用来替代前期直接向芯片公司购买的芯片。只要产品能上规模，华为自己做的芯片对降低成本的作用就非常明显。华为自己设计的芯片每片的成本通常在15美元以下，而如果直接采购国外厂商现成的芯片组则每片的成本就要超过100美元甚至200美元，当C&C08交换机年销售上亿台时，一款芯片可以降低的成本就可能超过了几十亿美元。

1993年年底华为成功地做出了自己的第一款芯片，即用于C&C08交换机的ASIC芯片。1994年华为已成功设计30多款芯片，其中最复杂的芯片，设计中容下了1 000万多只晶体管，每片可完成3.2万个电话用户无阻塞的通话。1994年这些芯片就已正式投放使用在华为上千台各种交换机设备中，而且实践证明这些芯片稳定可靠。

更为重要的是，如果华为和其他公司—样采用购买的芯片组，华为的产品就无法实现对客户功能或性能指标的差异化。早期华为公司的交换机采用的是国外某著名公司的用户电路芯片，但网上运行效果很差，故障率奇高，板子经常烧坏，甚至动不动就把整个板子都烧成灰烬。当时，大家简直不敢听到“雷”这个字，一片雷声，不仅要吓倒一片市场，而且还要忙得中研部和用户服务中心团团转。

为此，华为公司自己组织力量，开发出自己的芯片组，彻底解决了由于芯片组缺陷带来的技术瓶颈。可以说芯片上的差异化带来了华为产品在市场上的成功。

正因为看到这一点，华为在ASIC芯片设计上投入巨大。中研基础研究部成立三年的时间就有了300多名芯片设计工程师，使华为成为当时国内最大的芯片设计公司，也是最先进的芯片设计公司。基础研究部在芯片的设计上也采取了和中研部类似的架构，一方面有总体组对国际上最新的芯片设计技术进行跟踪，另一方面是与各个业务部相对应的芯片产品设计研发。基础研究部一直是华为中研部的核心平台型部门，直到2004年后因独立运作需要，改为华为控股的海思半导体公司，并开始正式对外销售芯片。

1993—1997年短短四年的时间，华为的C&C08交换机、SDH传输、接入网、电源监控系统等都有华为自行设计的ASIC芯片，华为自己的“芯”脏，这些自主研发芯片的大量使用降低了华为的整机成本，提高了产品竞争力。而且更为重要的是，华为掌握了产品价值链中关键芯片的核心技术，大大降低了华为在公司成长过程中的风险，为华为公司的可持续性发展提供了保障。之后，华为自行设计的芯片随着产品设备的扩展而不断扩大设计品种，逐渐形成了当某个领域产品一开始研发，就同步起动该领域自主芯片产品的研发设计工作。华为的新产品线数据通信产品如ATM机、路由器等，无线产品线GSM、3G等也在新产品一开始投放市场时就用上了自己的芯片，使华为的新产品从一开始就具有较高的成本竞争力。

很多技术型的中国企业都饱受了芯片掌控在国外公司手中给企业带来发展瓶颈之苦，这不仅仅体现在成本的上升上。在核心芯片受控于别人时，企业常常会面临产品好卖正要上量销售时，芯片供应商突然宣布停产、断货，或者是供应商因为收缩或因为原产品淘汰或升级而无法提供芯片，从而使公司基于这款芯片所做的所有研发投入、生产线的建立、生产测试设备的投入以及除该款芯片以外的其他物料投入，都要付之东流。

中国企业还常常面临芯片对中国有供货歧视的情况，即由于芯片供应商所在国政治上的原因，不愿将该芯片向中国公司供货，只愿意把落后技术指标或功能的芯片供给中国公司。因此，芯片受控于国外公司，使中国企业在价格上面临的风险极大，即使公司的产品好卖，芯片厂商的突然提价，也会令已经以一定价格与客户签订供应合同的企业措手不及，甚至失去市场和客户，给企业带来巨大损失。

也存在以下情况，某些产品的芯片由于不是国外芯片厂商的核心和重点，在性能指标上会存在重大的缺陷从而导致系统整机的性能指标存在问题，导致客户的满意度下降，公司却措手无策。这样，对产品的优化和技术提升不能做到芯片级，就无法做到真正解决所有的技术问题，真正实现高客户满意度。

以上这些情况都是看似红火的中国家电企业经常面对的。2009年，液晶电视销售火红，电视机厂家TCL、创维、康佳等却增量不增利，主要原因是液晶屏供应商却趁机涨价，并在供货上卡脖子。中国PC机厂家从80年代末起耕耘二十多年，直至今日作为核心技术的芯片还是用英特尔的，操作系统用微软的，无法形成自己的产品差异化及成本最优化，最终陷入一味的价格战。中国家电业和PC机的利润，据大佬们宣称已到了“比刀片还薄，需要毛市拧水的本领。”

中国电子百强企业，在芯片等核心技术上取得突破的极少，从而销量虽大利润却低，平均利润率长期以来只有3%一5%的薄利。表面销售额很大的中国电子百强，多数企业在核心元器件、芯片等方面受制于国外企业，公司和产品的命运其实并不掌握在自己手中，导致企业的发展经常面临起伏，严重受制于人。

但是华为公司早年在只有不到一百位工程师队伍时就勇于去啃芯片技术，并在设计上取得突破。其自主研发的成功经验表明，中国企业可以在芯片设计等领域掌握关键的核心技术。在国外技术垄断的产业上取得优势，关键是要看准关键之处并勇于进取。既然华为公司的芯片设计也是从无到有，从几个人的小作坊开始的，其他的中国企业如果放手去做，同样可以取得类似的突破。在国际竞争中，如果企业既想有成本优势，又要有可观的利润，就应当像华为一样在价值链上做得更深一层，完全把控住核心技术的主要方面，拥有自己的“芯”脏。

2009年华为公司销售额列“中国电子百强企业”第一名，而1996年时只是第二十六名。但这十多年来，华为几乎一直高居于“中国电子百强利润”第—名，这说明只有有了真正基于核心技术实力发展的销售额增长，才是可持续性的健康增长。

从小处做起，从零突破

华为早期的芯片设计工程师，很多人没有做过芯片设计，更没有芯片投产的实战经验。而华为也没有条件从国外引入高薪的工程师，只能靠年轻的芯片设计工程师从理论学习开始，再结合实践—步步地摸索。

1996年南京大学研究生毕业的孙洪军来到华为基础研究部，刚开始对芯片设计简直是—窍不通。他从对已有芯片的电路解剖分析入手，一边对着芯片，—边对着原理图，—点一点地分析琢磨。各种与芯片设计相关的国外原版书籍如P.R.Gray的《Analysis and Design of Analog Integrated Circuits》，各种非专业的AWB(Analog Workbench)仿真软件，他都进行了悉心学习。他还利用各种机会四处请教，如从华为用户电路部门的硬件工程师那里了解C&C08交换机用户板电路系统的设计原理，学习准备做的芯片的外围周边的各种特性，然后再从微观的角度去理解他所要研究的厚膜电路的工作原理。三个月的时间里，他“泡”在用户电路部门左问右问，泡在资料堆里把所有的相关资料都看了个遍，又通过配合用户电路系统部门做一些厚膜电路的改进设汁以及仿真工作入手，学到了很多实用的知识。很快，他就能把要做的芯片设计的电路通过仿真软件做通，把电路的各种工作情况都仿真了一遍。

孙洪军正式参与投片的第一款芯片是一个语音编解码芯片。他在华为大量地检索各种中英文资料，学习《数字信号处理》等教材，消化了相关基础知识。学习竞争对手西门子在IEEE(世界电子期刊杂志)上发表的论文，是他对芯片的工作原理有了初步的认识；芯片领域的领头厂商美国芯片公司AMD的相关技术资料对芯片工作原理进行了深入的阐述，看过之后使他对芯片原理有了更进一步的了解，在大量的学习中他体会到，如果不去深入理解市场领先者的东西，想完全靠自己正向去做，一定会走很多的弯路。而对市场领先者的技术进行深入的分析，学习，并不满足于只是接受，也是华为有机会能够超越它们的重要原因。在不断学习和消化业界最新资料的基础上，孙洪军和他的同事们对着原理图，—点点地去找加法器、移位运算、ALU的结构以及ROM点阵的释义等等。短短3个月的时间，具有国际领先地位的算法部分就被他和同事们突破了。

对芯片的系统设计工作完成后，他们找到了专业的制图公司绘制了芯片的电路图，然后外发到国外的芯片加工工厂进行投片。芯片完成之后，他们除了在实验室进行了全面测试，还把芯片拿到公司的内部用户一一华为的系统部门反复进行各种情况下的测试，测试时间长达—年。当时他们为了一个呼损率的指标，在高温高湿度环境下反复测试。这种呼叫不成功的情况，也许在一两天的几十万次的大量模拟电话呼叫中才出现—次，但是他们没有轻易放过问题。经过长时间不断地在实验室里反复捕捉失败案例，然后再仔细分析，最后他们终于查明问题的原因，原来是串行CLK线没有加施密特结构，PCB板走线过长有信号完整性问题，最终导致时钟沿的回勾被误读取所引起的。虽然这个误触发的概率极低，不会影响采用该芯片的系统设备的功能的实现，但是却会对系统的性能指标带来影响。

经过长达一年时间的反反复复的“折磨”，折磨芯片，也折磨孙洪军和他的同事们，他们养成了做芯片精益求精的严谨态度并深刻理解到，知道，了解一项技术是—回事，而把这项技术产业化，把技术做精又是另外一回事，—般芯片的问题都是在不重要的小地方出现的，说芯片不工作，可能比较罕见，而—次就完全做好，也比较罕见。华为基础研究部的年轻工程师们并不满足于只掌握技术，把芯片技术产业化，把芯片做精才是他们的终极目标。为此，他们提出了“不要做有缺点的战士”的内部口号，要“做完美的苍蝇”——再便宜、技术再简单一些，只要是完美的、市场能接受的、能赚钱的，都要一丝不苟地把它做好。从小处做起，从零突破，后续才会有无限发展的可能。

孙洪军和他的同事们就是这样，在华为基础研究部从几乎完全不懂，通过自己学习，到有了一定的实战经验，熟悉研发流程和系统应用，从反向设计到可以自豪地正向设计芯片，一次次地去挑战通信巨头。通过团队的合作，1997年基础研究部的一款数字32路64ms回波消除芯片正式投产，该芯片的面积只有通信巨头朗讯公司的一半大小，而业务功能和其他性能指标却和朗讯的一样。这款性能优异的芯片，也使华为用户电路板集成度大为提高，节省了大量成本，性能指标优于其他竞争对手。

孙洪军参与了五款芯片的深入研发工作，有高压bipolar工艺的，也有BCD工艺的，也有mixed mode低压CMOS的，还有纯粹的数字电路正向算法实现方面的。期间并不是一帆风顺，也不是个个都成功。有的项目失败了，做出了“砖块”(工程师口中的失败产品)，但是这个“砖块”让大家学习了更多的道理：不能随便去选择合作伙伴，需要对工艺进行更多的学习和了解，需要再仔细研究芯片的设计原理等等。有的项目虽然成功了，却没有能够量产，大家都觉得很遗憾。但是在众多的遗憾和失败中，也产生了非常成功、规模上量的芯片，为华为公司创造了不少价值，也使工程师们感觉到自身价值的实现。

一次芯片的投片，需要几十万上百万的资金投入，而一个细微的错误就会让这次芯片的投片失败，但华为公司并没有因怕失败而不敢放手让年轻的工程师们去担当重任。华为公司的勇于放手，也使年轻的工程师能得以迅速成长，从而令基础研究部在很短时间内就使芯片设计有了较大的提高。一次，世界级著名芯片生产商ST公司与华为公司进行合作设计，ST公司的资深工程师做芯片设计已有二十多年的经验，当他们看到华为公司年轻的工程师们很快就把电路设计做完时，非常惊讶，认为华为的芯片设计水平已达到了和ST相差不远的水平。所有这些成绩都是华为公司勇于放手，以及工程师们刻苦勤奋的结果。华为中研部通过“将大化小”，“将难化易”等方式，通过矩阵管理带来的项目管理新架构。依靠总体办、总体组等提供层层技术支撑的部门，以及大量富有经验的总体设计、规划人才，突破了对复杂技术项目的管理，使新手也能做项目。通过跨部门矩阵的有效管理，华为的新产品研发得以较快地实现突破。在华为，一个新员工只要勇于学习和借鉴各种经验，加上华为勇于放心让新员工去闯的优秀文化，新员工就能够快速成长，哪怕是做芯片设计这种有难度的工作。

矩阵管理令华为研发部管理更进一步，降低了新技术突破中的组织难度。继华为公司1995年后开始的矩阵管理，1998年中兴也决定在研发系统实行矩阵式管理。

中兴通讯与矩阵管理

中兴早期的研发采取的是事业部制，解决了员工的动力问题，但没有解决专业化的问题。在研发人员人数的膨胀过程中，由于公司没有一套成型的管理模式和管理流程，出现了不少因新人没有经验而带来的问题。

1998年1月一次产品研制工作会议上，中兴通讯决策层明确了对研发模式和研发体制进行变革，成立严格独立的产品设计策划、测试和开发部门，即系统部、测试部、开发部。其中系统部有类似于华为总体办的功效：一是紧密不断地跟踪、收集最新技术信息并与市场保持联系；二是总体设计。此外，系统部还要对公司与用户的新产品协议或产品的重大阶段改进进行签字确定。

中兴还正式明确了产品总经理的项目牵头人角色，由其掌握研发资金。产品总经理成为产品资源分配和管理的负责人，及市场、研发、生产的总协调角色，直接对事业部总经理负责，对产品的利润负责。这样，有了绩效指标和资源支配权的产品总经理，便成为整个组织结构中最基本也最重要的效益发动机。此外中兴还同时决定在研发管理中引入市场方法，即系统部和开发部能否从公司拿到钱，关键要看能否拿到订单，以此来缩短商用化的时间。

在研发系统实施矩阵管理后，中兴研发人员感到效率明显提升，中兴的研发能力也得到了明显加强。系统部的成立与测试部的独立是使中兴产品实现质的飞跃的一个重要转折点。