制造业企业生产成本控制详解

《前言》

生产成本控制是指在生产活动中，以预定的控制目标，对产品成本形成的整个过程中各个环节所发生的各项生产消耗进行指导、限制和监督，并采取有效措施及时纠正偏差，使实际发生的各种费用支出限制在规定的范围之内。

一、制造成本的组成

企业的产品成本即生产费用，一般由两大部分组成：

一部分是产品的制造成本，它包括与产品生产有密切关系的直接材料、直接工资、其他直接支出、制造费用等；

另一部分是期间费用，包括与产品生产没有直接联系的管理费用、营业费用、财务费用等。

1、直接费用

直接费用主要包括：

（1）直接材料

直接材料是指能够直接分清的，应计入产品成本的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料。

（2）直接工资

直接工资是指直接从事产品生产的人员的工资、奖金、津贴、补贴等。

（3）其他直接支出

其他直接支出指直接从事产品生产的员工的福利费用等。

2、间接费用

间接费用是指各车间或班组管理人员的工资、奖金等，以及员工的劳动保护费用、生产设备的租赁费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、设计图纸费、试验检验费、季节性和修理期间的停工损失以及其他制造费用。

二、生产过程成本控制要点

1、控制生产过程中人力资源的消耗

第一，要控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等。

第二，要及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、生产时紧时松、窝工、停工等问题。

2、控制生产过程中各种物质资源的消耗

它包括各种原材料、辅料和机具的消耗。

（1）控制材料消耗

在领取、入库出库、投料用料、补料退料和废料回收等环节上严格管理，坚持按定额用料，加强计量检测，及时发现和解决用料不节约、出入库不计量、生产中超定额用料和废品率高等问题，大力推广先进用料和代用、综合利用等方法。

（2）控制机具消耗

使用机具应坚持选择恰当、运行合理、提高利用率的原则，坚持按操作规程使用、定期维护保养、以旧换新等制度。

3、控制生产经营活动中的各种费用开支

第一，要从数量、开支的用途、时间和作用上进行控制，使各种费用使用合理，并符合规定，发挥费用的最大效用。

第二，要建立费用开支的审批制度。

三、现场成本控制目标的确定和分解

如上所述，生产过程的成本项目包括原材料、辅助材料、燃料、动力、工资及附加费用、废品损失、车间经费等，其具体计算方法如下：

第一，原材料及主要材料、辅助材料、燃料和动力等消耗控制目标的计算：

某种消耗控制目标＝某种消耗的先进消耗定额×某种消耗的计划单价

第二，工资及附加费控制目标的计算：

工资及附加费控制目标＝先进水平的工时定额×计划单位工时工资率

第三，废品损失控制目标的计算：

废品损失控制目标＝先进水平的单位产品废品损失×计划单位产品废品成本

第四，车间经费控制目标的计算：

车间经费控制目标＝先进水平工时定额×计划单位工时工资率

四、成本监督与差异纠正

1、总体控制

（1）设立费用台账

制造成本控制首先要建立车间费用台账。凡是能按单台设备计算成本的，可按单台设备设立费用台账；不能按单台设备计算成本的集体操作，可按工段或班组设立费用台账。

（2）记账并写分析报告

车间范围内发生的所有费用，车间主管必须控制，由会计员记账、结账。车间会计员应按期（按日、旬、月）反映班组或设备生产费用的发生情况，算出产品完工量的费用定额消耗量，以及实际超支或节约额，写出差异分析报告，便于车间、班组、机台采取纠正措施。

（3）成本差异分析

车间每月应对实际发生的成本差异进行分析，并在召开车间成本分析会的基础上完成以下工作：

a.将车间发生的总成本减去本月固定费用发生额，计算出本月实际成本变动费用额，并与定额成本中的变动费用额进行比较，找出差额，分析发生差异的原因，制订下月的实施计划。

b.车间变动费用节约额按一定的比例确定厂部与车间所得（有的企业按厂部得60%、车间得40%）和超支由车间工资总额抵补的原则，计算车间工资总额的增减。

c.计算出工序或班组变动费用差异额，并落实奖罚。

d.车间会计员写出“月终成本分析报告”，连同“车间成本报表”一起上报。

2、分项控制

除对总体成本进行控制外，还要对各项费用进行分项控制。

（1）材料消耗控制

a.限额领发料。根据生产计划和原材料消耗定额计算出原材料消耗总量，按总量领发材料。

b.考核差异。车间和车间内有关的成本控制责任单位（责任点），凡是能考核其投入与产出之比的，都应定期考核实际投料量与应投料量的差异，一旦发现问题，应及时采取纠正措施。

c.废料回收。有些企业为了严格控制材料消耗，采用完工产品和废料同时入库的办法。这种情况下，企业可以根据以下计算公式进行严格核算：

领料总量=工件消耗量+下料消耗量+料头量

（2）产品质量控制

产品质量好坏直接影响成本高低。企业在推行全面质量管理过程中，可采取一系列具体措施，对现场产品质量实行控制，如设置工艺卡、检验卡、质量分析卡、质量保证卡等文件；实行工艺文件、刀具、夹具、量具四者同步到工位的制度；实行“三检制”，即生产工人自检、自分（级）、自记责任制，上下工序互检，检验员验检，以及三方共同填写“工序转递报告单”，三方签字后才能进入下工序的制度；废品就地隔离立即入库制度等。

（3） 在制品控制

a. 工位间转移过程的控制。

这是在制品控制的基本环节。从投料开始，车间应建立在制品台账。当在制品在工位间转移时，必须清点数量，检验质量，填写原始记录。

b. 在制品盘点。

为了控制在制品，弄清生产现场存有在制品的数量及其在各工序的分布情况，必须对在制品进行定期盘点。盘点时，按规定的统一时间由参加盘点的人员同时进行盘点，要求数字与实物相符，账物相符，账账相符。如发现丢失、损坏等，要追究责任，并及时调整账面数字。

（4）费用控制

当生产费用发生时，由车间主管逐笔审批，车间会计员逐日核算，并把发生的费用记入各工段、班组或机台的费用台账，每旬结账一次。同时，将实际发生费用与按工序计算的定额费用进行比较，若发现超支，要及时分析原因，并通知有关方面，采取措施进行纠正。

3、生产操作者的控制

生产现场各工序的操作者，是实施现场成本控制的重要力量。他们在产品加工过程中，要随时控制成本的发生。例如：

严格按产品质量标准进行加工，防止造成废品损失；注意设备的运行情况，使设备保持良好的运行状态，防止设备损坏和造成停工损失；注意工、卡、量具的保管使用，减少损坏，防止丢失，完善操作方法，努力提高生产效率；注意在制品、原材料的保管和管理，防止浪费、损坏、丢失等。

4、车间之间交接的控制

车间之间在制品交接一般采用批量交接方式。把转出在制品的数量、质量、工时、车间工序成本等指标都以转账通知单的方式一并转交给接收方。

五、生产成本控制和降低的八种方法

（一）尽量减少生产中转换MODEL（产品型号）的频率。

每次转换生产模式时，您都需要做以下事情：

（1）转换生产文件，如控制制定计划、工作指令等；

（2）物料转换，如果操作不好，会有混合；

（3）工具的转换，必要时重新申请工具；

（4）仪器和机器的转换或重置；

（5）抽查所有生产配置；

（6）原型号产品的盘点和整理。

由于花费在上述事情上的时间和精力对生产效率有负面影响，管理人员必须考虑尽可能减少型号转换的频率。采取的措施包括以下几个方面：

.制定合理的生产计划，比如根据产量和工时制定计划；

.控制生产速度，比如调整投产人数；

.提前检测物料等生产物料的信息，防止供应临时中断；

.提前检测产品的出货信息，防止临时紧急生产；

.不会轻易改变生产计划，形成习惯。

（二）要养成按照固定模式分配工作的习惯，形成一种作业模式固定分配的模式。

在分配作业模型时，应遵守以下规则：

（1）基本固定产品和型号的生产车间、生产线、机器和人员；

（2）新型号投产时，尽量根据其品类选择有生产经验的生产线；

（3）了解和掌握生产线的特点，多安排生产顺利或一次合格率高的产品进行生产。

（三）多做一些便于操作的JIG（夹具）。

在手工操作范围较广的生产中，有必要制定更方便的夹具。这是因为夹具具有以下功能：

（1）可以降低操作的难度；

（2）可以减少操作中发生事故的几率；

（3）有利于标准化操作；

（4）有利于减少不良品的发生；

（5）可以提高运算速度。

（四）维护装配线操作中的工位平衡。

为了减少堆机或浪费，应注意合理分配工位的工作量，并保持生产中各工序的进度同步。

（五）多功能岗位化。

一人多岗，一岗多能，培养更多的全方位多能工人才，提高人力资源利用效率。

（六）制度化设备点检和维护。

以下措施有利于提高机械设备的利用率，延长使用寿命，降低成本。

（1）为机器和设备的维护和操作制定书面程序；

（2）要求所有相关人员遵守程序；

（3）强化预防机制，绝不要等到机器坏了才修；

（4）重要机械设备设机长，实行机长负责制；

（5）主要管理人员定期检查机械设备的维护、保养和运行状况，并制定对策。

（七）及时更新老化或不良工具。

不该节约的东西不能节约，例如，生产中使用的工具。对于老化的工具修理无效时，必须更换。如果不换，必然会导致以下结果：

（1）损坏产品；

（2）影响用户的心情和劳动效率；

（3）作业效率不到位，造成不良品。

（八）教育者要增强节约意识。

全体员工都应该自律，开源节流，杜绝浪费。

培训和教育的具体方法包括：

（1）规定计划用量，超额罚款，节约有奖；

（2）树立榜样或标准操作模式，供大家学习和参考；

（3）进行适当的培训，灌输节约的思想，指导节约的方法。

六、降低生产成本的七项活动

（一）改进质量

改进质量，事实上会带动成本降低：这里是指管理人员及员工的工作过程的质量。过程的质量，包含了开发、制造及销售产品或服务的工作质量。在生产现场，特指产品或服务的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理，更具体地说，是指管理人员（工人的活动）、机器、材料、方法及测量，总称为5M。

改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及维修少，缩短交货期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。

（二）提高生产力以降低成本

当以较少的（资源）“投入”，生产出相同的（产品）“产出”；或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。在此所称的“投入”是指如人力资源、设施和材料这些项目。“产出”是指如产品、服务、收益及附加价值这些项目。降低生产线上的人数，越少越好。这不仅降低成本，更重要的是也减少了质量的问题，因为更少的人手，表示更少的人为错误的机会。生产管理改善活动的根本目的就是提高生产力，当生产力提高的时候，成本就跟着下降了。

（三）降低库存

库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食了流动资金。产品或半成品，放在厂房的地面或是仓库里，不会产生任何附加价值，相反增加了质量隐患，当市场改变或竞争对手导入新产品时，甚至会在一夜之间变成废品。

（四）缩短生产线

在生产时，越长的生产线需要越多的作业员、越多的半成品以及越长的生产交货期。生产线上的人越多，发生错误的机会就越大。

（五）减少机器停机时间

机器停机会中断生产活动。因为机器不可靠，经常出故障，所以就以大批量生产来缓冲停机损失，导致过多的半成品、过多的库存及过多的修理工作，质量也受损害。所有的这些都增加了营运成本。电脑或通信系统的死机，会造成不当的延误，大幅增加了机器的作业成本。一位新员工，没有进行适当的训练，就分派到工作站去操作机器，其所造成作业上延误的后果，就相当于机器死机的损失成本。

（六）减少空间

现场改善一般通过消除输送带生产线或缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线来降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或为未来扩充之用。

（七）现场对总成本降低的作用

如果现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品以及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格需求。

因此，改善应当从现场开始。实施现场改善活动可以显现确定现场存在的问题，可以确认出其他支援部门的缺点所在，诸如：研究和开发、设计、质量控制、工业工程、采购、业务及营销方面。

现场改善有助于暴露出在源流管理阶层上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量；也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正实力。

专注企业管理改善与变革，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。