在行业专家看来，永辉“超级物种”的上线，正意味着永辉从单纯依靠门店盈利的销售型零售商，向具有独家供应链的制造型零售商转变，而支撑这一转变的底气，在于永辉早已布局完成的近400家门店供应链渠道。
有一个数据说明了永辉的底气和野心：永辉集团董事长张轩松曾经表示，永辉5年内的目标是要成为一家商品供应链公司。
在这个商品供应链公司的蓝图中，“全球直采、品牌定制、品质定制”是其特别强调的目标和口号，因为永辉试图将特别具有核心技术、核心竞争力的优质产品打造成自己的核心产品，希望有1000只能控制源头的单品，有近千只单品供应链能实现垂直采购。
据了解，今年以来永辉子公司通过收购全球最大的零售商服务企业一一达曼国际的股份，在掌握丰富的商品资源和供应链技术方面，为食品供应链的创新奠定了坚实的基础。
事实上，对于面临线上经济、供应链成本增高、人力成本增高等等挑战的实体零售企业，首先要考虑的是自身的调整，这将包括对管理、供应链、商品、渠道等的调整，通过调整以适应已经变化了的市场和满足新的消费需求。
目前，传统实体零售面临挑战的态势是明显的，如运营成本刚性上涨，其中包括各种原材料价格涨幅偏高、劳动力成本不断上升、企业税费重、融资成本高等等。如果没有创新的调整举措，传统零售实体转型是难以成功的。作为实体零售商，理应从供应链的源头控制商品，创新服务、满足新的变化的消费需求。
对于该问题，编辑认为：永辉超市今年年初做出了变革的战略调整，踏上了新零售发展的步伐，其中超级物种是其尝试新零售，将线上与线下相结合，将电商、超市与餐饮相结合的新业态。
永辉超市从2001年在福建起家，以农贸超市为主要发展路线，打造生鲜为主的业务模式，从而走出福建布局全国。永辉超市的生鲜占到近一半，在同行中占比最高，基于永辉在生鲜方面的行业优势，超级物种成为了其继红标店、绿标店、精标店、会员店（永辉生活）以外的第五种重要的业态形式。尽管永辉超市在布局规模和布局速度上不及阿里的“盒马鲜生”，超级物种将成为永辉在新零售下对构建立体消费模式的重要尝试。
超级物种提供线上的商品下单核上门配送服务，在线下打造超市版实体厨房，注重现场的食物加工、品尝等实际购物体验。永辉超市将其自身在生鲜品种采购、销售模式、价格方面的优势延伸到超级物种当中，将其自营、自采的蔬菜供应链条优势充分发挥，将门店运营的成熟流程体系运用在超级物种的运营中，以推动永辉超市在生鲜领域的进一步发展。
在门店布局方面，超级物种通过与腾讯合作获得资金支持，以及入股红旗连锁进行门店扩张。永辉的野心不只如此，今年永辉还参股收购美国达曼国际公司40%股权，和牛奶国际大股东怡和集团签订全球供应链合作协议，这显明了永辉布局海外的战略意图。
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