企业质量管理体系英文简称

一、PDCA：Plan、Do、Check、Action 策划、实施、检查、处置

Δ释义：

无论哪一项工作都离不开PDCA循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展。

（一）四个阶段

·P (计划 PLAN) :从问题的定义到行动计划；

·D (实施 DO) :实施行动计划；

·C (检查 CHECK) :评估结果；

·A (处理 ACT) :标准化和进一步推广。

（二）循环作用

·PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。

·PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。如：ISO质量管理体系,QC七大工具等等。

·改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。

·不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。

（三）循环特点

PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：

·大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环；

·PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步·PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的；

·推动PDCA循环的关键是“处理”阶段。

（四）八个步骤

步骤一：分析现状，找出题目；

强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。

步骤二：分析产生题目的原因；

找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。

步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。

步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H），即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。

步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。

步骤六：检查验证、评估效果；

步骤七：标准化，固定成绩；

标准化是维持企业管理治理不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。

二、PPAP：Production PartApproval Process生产件批准程序

Δ释义：

（一）概念:

生产件批准程序(PPAP)规定了包括生产材料和散装材料在内的生产件批准的一般要求。PPAP的目的是用来确定供应商是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求，以及其生产过程是否具有潜在能力，在实际生产过程中按规定的生产节拍满足顾客要求的产品。

（二）适用范围

PPAP必须适用于提供散装材料、生产材料、生产件或维修零件的内部和外部供应商现场。对于散装材料，除非顾客要求，PPAP可不作要求。

（三）过程流程

PPAP为一种实用技术，其目的是在第一批产品发运前，通过产品核准承认的手续，验证由生产工装和过程制造出来的产品符合技术要求。

三、APQP：Advanced ProductQuality Planning产品质量先期策划

Δ释义:

产品质量先期策划是QS9000/IATF16949质量管理体系的一部分。

（一）基本原则：

产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。

（二）特点优点

a)目标明确：满足顾客要求，不断改进。

b)按规定的方法和组织形式进行策划。

c)应用各类分析工具：FMEA,MSA,SPC、流程图，QFD等。

d)保证跨职能活动的效率：成立横向协调小组。

（三）APQP工作流程及项目

1、组织小组

横向职能小组是APQP实施的组织；小组需授权（确定职责）；小组成员可包括：技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾客的代表。

2、确定范围

具体内容包括：确定小组负责人；确定各成员职责；确定内、外部顾客；确定顾客要求；理解顾客要求和期望；评定所提出的设计、性能要求和制造过程的可行性；确定成本、进度和限制条件；确定需要的来自顾客的帮助；确定文件化过程和形式。

3、小组间的联系

顾客、内部、组织及小组内的子组之间；· 联系方式可以是举行定期会议，联系的程度根据需要。

4、培训

APQP成功取决于有效的培训计划。

5、顾客和组织参与

主要顾客可以和一个组织开始质量策划过程；组织有义务建立横向职能小组管理APQP；组织必须同样要求其供方。

6、同步工程

横向职能小组同步进行产品开发和过程开发，以保证可制造性、装配性并缩短开发周期，降低开发成本；同步技术是横向职能小组为一共同目标努力的过程；取代以往逐级转递的方法；目的是尽早使高质量产品实现生产。

7、控制计划

是指控制零件和过程的系统的书面描述。每个控制计划包括三个阶段；

·样件——对发生在样件制造过程中的尺寸测量、材料与性能试验的描述；

·试生产——对发生在样件之后，全面生产之前的制造过程中的尺寸测量、材料和性能试验的描述；

·生产——对发生在批量生产过程中的产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的综合描述。

8、问题的解决

·APQP的过程是解决问题的过程；解决问题可用职责—时间矩阵表形成文件。

9、产品质量先期策划的时间计划

·APQP小组在完成组织活动后的第一件工作是制定时间计划。

·考虑时间计划的因素（产品类型、复杂性和顾客的期望），小组成员应取得一致意见。时间计划图表应列出—任务、职责分配及其它有关事项，供策划小组跟踪进度和设定会议日期的统一格式；每项任务应有起始日期、预计完成时间，并记录实际情况。

10、与时间计划图表有关的计划

·APQP时间表和PDCA循环要求APQP小组竭尽全力于预防缺陷，缺陷预防由产品设计和制造技术的同步工程推进。

·APQP的过程是采取防错措施，不断降低产品风险的过程；策划小组应准备修改产品策划计划以满足顾客期望。

·策划小组的责任——确保进度满足或提前于顾客的进度计划。

四、FMEA：Potential FailureMode and Effects Analysis 潜在失效模式及后果分析

（一）概念：FMEA是在产品设计阶段和过程设计阶段，对构成产品的子系统、零件，对构成过程的各个工序逐一进行分析，找出所有潜在的失效模式，并分析其可能的后果，从而预先采取必要的措施，以提高产品的质量和可靠性的一种系统化的活动。

（二）目的

·能够容易、低成本地对产品或过程进行修改，从而减轻事后危机的修改。

·找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施；

（三）益处

·指出设计上可靠性的弱点，提出对策；

·针对要求规格、环境条件等，利用实验设计或模拟分析，对不适当的设计，实时加以改善，节省无谓的损失；

·有效的实施FMEA，可缩短开发时间及开发费用；

·FMEA发展之初期，以设计技术为考虑，但后来的发展，除设计时间使用外，制造工程及检查工程亦可适用；

·改进产品的质量、可靠性与安全性。

五、SPC：Statistical Process Control统计过程（工序）控制

是利用统计方法对过程中的各个阶段进行控制，从而达到改进与保证质量的目的。SPC强调以全过程的预防为主。

六、MSA：Measurement Systems Analysis 测量系统分析

（一）基本概念：

（1）数据是通过测量获得的，对测量定义是：测量是赋值给具体事物以表示他们之间关于特殊特性的关系。赋值过程定义为测量过程，而赋予的值定义为测量值。

（2）测量系统分析（MSA）的定义：

通过统计分析的手段，对构成测量系统的各个影响因子进行统计变差分析和研究以得到测量系统是否准确可靠的结论。

（二）MSA的目的：

·确定所使用的数据是否可靠；

·评估新的测量仪器；

·将两种不同的测量方法进行比较；

·对可能存在问题的测量方法进行评估；

·确定并解决测量系统误差问题。

（三）MSA组成

量具 ( instruments or gages)

标准（standards）

操作（operations）

夹具（fixtures）

软件（software）

人员 ( personnel )

被测工件 ( parts )

环境（environment）

程序、方法 ( procedure, methods )

假设（assumptions）

（四）MSA特性

1.测量系统必须处于统计控制中，这意味着测量系统中的变差只能是由于普通原因而不是由于特殊原因造成的。这可称为统计稳定性。

2.测量系统的变差必须比制造过程的变差小。

3.变差应小于公差带。

4.测量系统统计特性可能随被测项目的改变而变化。若如此，则测量系统的最大的变差应小于过程变差和公差带两者中的较小者。

（五）MSA标准

1、计量基准

基准（国家标准）——最高计量特性，不必参考其他标准。

副基准（国家标准）——与基准比对而定值的一种工作基准。为了防止基准频繁地被使用而影响基准的稳定性，所以才引入副基准。

2、计量标准

最高计量标准（参考标准）——在给定地区或给定组织内，通常具有最高计量学特性的测量标准，在该处所做的测量均从它导出。

次级计量标准（工作标准）——校准或核查测量仪器的标准。

3、标准物质

一级标准物质；二级标准物质。

4、工作标准

（1）Golden Master

-最高计量标准（参考标准）

-客户提供的唯一参考标准

（2）Silver Master

-次级计量标准（工作标准）

-产线最高测量标准——虽然属于生产量具，但这种量具不是企业内部可以校准的，它的准确度等级比其它同类型（如长度类）生产量具高出一个数量级。

Working Master

-产线通用外购标准——这些标准均能溯源到国家或国际标准。

-产线自制样件标准——这些标准是拿产品制作的，其计量特性在指定的时间范围内是稳定的，其有专门的维护和核查确认，同样可以溯源到国家或国际标准。

（六）MSA选择时机

1.新产品；

2.新量具或量具的特性能力不同时；

3.新操作员或操作员岗位变更；

4.设计变更（DCN）；

5.工程变更（ECN）；

6.环境变更；

7.易损耗之仪器必须注意其分析频率；

8.客户要求的频次。

（七）MSA基本要求

（1）量具

执行测量系统分析的量具必须经过计量确认合格，同时其分辨力应至少能直

接读取被测特性预期过程变差或公差范围的1/10。

（2）评价人

执行测量作业的人员，均应经过必要的量具使用、维护训练，不至于出现因人员操作问题所造成的测量误差。

（3）分析计划

在计划中明确所要进行分析的测量系统、评价人、分析的特性、产品公差、开始日期和预计完成日期等。

（4）测量过程为盲测

最大可能地减少评价人在测量过程中的主观影响。

Δ 盲测的定义：

在实际测量环境下，由一事先不知正在对该测量系统进行评估的操作者所获得的测量结果；通过适当的管理，根据得到的试验结果通常不受众所周知的霍桑效应所干扰。

Δ霍桑效应：指的是在行为现场实验（Field Experiment）中，由于研究对象意识到自己正在被研究，而带来的方法上的人为效应。

（八）MSA步骤:

第一阶段:

验证测量系统是否满足其设计规范要求。主要有两个目的：

(1)确定该测量系统是否具有所需要的统计特性，此项必须在使用前进行。

(2)发现哪种环境因素对测量系统有显著的影响，例如温度、湿度等，以决定其使用之空间及环境。

第二阶段:

目的是在验证一个测量系统一旦被认为是可行的，应持续具有恰当的统计特性。

七、CP：Control Plan 控制计划

（一）控制计划（Control Plan）是对控制产品所要求的系统及过程的形成文件的描述。

工艺流程图；设计/过程失效模式及后果分析；特殊特性；从相似零件得到的经验；负责人员对过程的了解；设计评审；优化方法。

（三）控制计划编制机构：

在产品策划阶段由技术部门牵头组建，组成包括设计研发部门、技术部、质保部、生产部、销售部、采购部、及工厂等多个部门组成的多方论证小组。

（四）控制计划的具体内容：

1、样件、试生产、生产；

表示适当的分类，在相应名称前方框内打“√”表示控制计划的阶段（如此阶段为生产控制计划则在“生产”前方框内打“√”）：

①样件：在试制过程中，进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述。

②试生产：在样件试制后试生产，进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述。

③生产：在正式生产中，产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的全面文件化描述。

2、控制计划的编号：按相关文件规定填写控制计划编号。

3、零件编号/最新更改等级：填写被控制产品的零件编号，必要时填入源于图样规范的最近工程更改等级和/或发布日期。

4、零件名称/描述：填写被控制产品的名称及相关说明。

5、工厂：填写公司名称。

6、供方代码：如顾客指定公司识别号时，则填写该识别代号。

7、主要联系人/电话：填写负责控制计划的主要联系人姓名及电话。

8、核心小组：填入负责制定控制计划最终版本的人员的姓名和电话号。

9、供方/工厂批准/日期：由技术部经理批准。

10、日期（编制）：填入首次编制控制计划的日期。

11、日期（修订）：填入最近修订控制计划的日期。

12、顾客工程批准/日期：如必要时，获取负责的工程批准。

13、顾客质量批准/日期：如必要时，获取顾客代表批准。

14、其它批准：顾客以外的批准。

15、零件/过程编号：通常参照过程流程图编号。如果有多零件编号存在（组件），那么应相应地列出单个零件编号和它们的过程编号。

16、过程名称/操作描述：参照过程流程图中的过程/操作名称。

17、机器、装置、夹具、工装：过程需用的加工装备，如制造用的机器、装置、夹具或其它工具。

18、编号：必要时，填入如（但不限于）过程流程图FMEA和草图相互参照用的特性编号。

19、产品：产品特性为在图样或其它主要工程信息中所描述的部件、零件或总成的特点或性能。核心小组应从所有来源中识别组成产品重要特性的产品特殊特性，所有的特殊特性都应列在控制计划中。，此外可将正常操作中进行过程常规控制的其它产品特性列入。

20、过程：过程特性是与被识别产品特性具有因果关系的过程变量。核发小组应识别和控制其过程特性变差以最大限度减少产品变差。

21、特殊特性分类：

根据特性重要程度填写“CC”或“SC”（CC-关键特性，SC—重要特性），不同企业规定符号不同，并进行分类。

22、产品/过程规范/公差：填写在作业过程中的控制要求。

23、评价/测量技术：填写用于评价和测量的量具、检具、工具和试验装置。

24、样本容量/频率：填入抽样频率和样本数量。

25、控制方法：对操作怎样进行控制的简要描述，如控制图、检验记录、防错等。

26、反应计划：规定了为避免生产不合格产品或操作失当所需要的纠正措施。

（五）控制计划的修改

出现以下情况需要修改控制计划。

a）产品的更改；

b）过程（工艺）的更改；

c）过程（工艺）不稳定；

d）过程（工艺）能力不足；

e）检验方法的修改。

八、PPM：Parts Per Million 每百万零件不合格数

1ppm即百万分之一，如果ppm换算成百分号“%”为：1ppm=0.0001%。

在大多数科技期刊中，已经不使用ppm，而改用千分号“‰”，ppm换算成‰为：1ppm=0.001‰。

九、QM：Quality Manua-质量手册

十、QP：包括以下三种概念解释。

（一）QP-Quality Procedure-质量程序文件

（二）QP-Quality Planning-质量策划

（1）质量策划的定义是：（ISO8402 3.3）确定质量以及采用质量体系要素的目标和要求的活动。致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。

（2）质量策划包括：

a.产品策划：对质量特性进行识别、分类和比较，并建立其目标、质量要求和约束条件。

b.管理和作业策划：对实施质量体系进行准备，包括组织和安排。

c.编制质量计划和做出质量改进规定。

（3）质量策划的范围

a.有关质量管理体系的策划;

b. 有关质量目标的策划;

c. 有关过程的策划;

d. 质量改进的策划。

（4）质量策划输入和输出的内容

Δ输入内容：

①质量方针或上级质量目标的要求；

②顾客和其他相关方的需求和期望；

③与策划内容有关的业绩或成功经历；

④存在的问题点或难点；

⑤过去的经验教训；

⑥质量管理体系已明确规定的相关的要求或程序。

在进行质量策划时，必须尽力搜集与策划内容有关的输入，最好能有形成文件的材料。这些材料应尽早交与参与策划的所有人员。

Δ输出内容：

①为什么要进行质量策划或为什么要制定该项质量计划（将质量策划的输入进行简单表述），适当分析现状（问题点）与质量方针或上一级质量目标要求，以及顾客和相关方的需求和期望之间的差距。

②通过质量策划设定质量目标。

③确定下来的各项同具体工作或措施（也即各种过程）以及负责部门或人员（也即职责和权限）。

④确定下来的资源、方法和工具。

⑤确定下来的其他内容（其中质量目标和各项措施的完成时间是必不可少的）。

将上述质量策划输出内容用文字表述出来，就成为质量计划。质量计划应经负责该项质量策划的管理者（组织一级综合性的或重大的质量计划应是最高管理者）批准后下发实施。

（5）质量策划的内容体系

①设定质量目标。任何一种质量策划，都应根据其输入的质量方针或上一级质量目标的要求，以及顾客和其他相关方的需求和期望，来设定具体的质量目标。

②确定达到目标的途径（过程）。这些过程可能是链式的，从一个过程到另一个过程，最终直到目标的实现。也可能是并列的，各个过程的结果共同指向目标的实现。还可能是上述两种方式的结合，既有链式的过程，又有并列的过程。任何一个质量目标的实现，都需要多种过程。

③确定相关的职责和权限。质量策划是对相关的过程进行的一种事先的安排和部署，而任何过程必须由人员来完成。质量策划的难点和重点就是落实质量职责和权限。如果某一个过程所涉及的质量职能未能明确，没有文件给予具体规定，会出现推诿扯皮现象。

④确定所需的其他资源，包括人员、设施、材料、信息、经费、环境等等。

⑤确定实现目标的方法和工具。一般情况下，具体的方法和工具可以由承担该项质量职能的部门或人员去选择。但如果某项质量职能或某个过程是一种新的工作，或者是一种需要改进的工作，那就需要确定其使用的方法和工具。

⑥确定其他的策划需求。包括质量目标和具体措施（也就是已确定的过程）完成的时间，检查或考核的方法，评价其业绩成果的指标，完成后的奖励方法，所需的文件和记录等。

（三）QP-Quality Plan-质量计划

1、定义：

GB/T19000-2008中对“质量计划”的定义是：“对特定的项目、产品或合同规定由谁及何时应使用哪些程序和相关资源的文件”。

2、涵义：

（1）质量计划编制的对象是特定的产品、项目或合同。

（2）质量计划的内容，应规定专门的质量措施、资源和活动顺序。

（3）质量计划应与质量手册的要求相一致，可参照手册中适用于特定情况的有关部分。

（4）质量计划应形成书面文件，它是质量体系文件的组成部分。

（5）质量计划通常是“质量策划”的一个结果，是针对特定对象的文件。

3、质量计划的作用：

（1）是一种工具，用于组织内部时，应确保特定产品、项目或合同的要求被恰当地纳入质量计划；在合同情况下，质量计划能向其顾客证实具体合同的特定要求已被充分阐述。

（2）可在特定产品、项目或合同上代替或减少其他质量体系文件的运用，简化现场管理。

（3）合同情况下，应在合同签订前编制质量计划，并可作为质量文件的一部分参加投标；

4、质量计划的内容：

（1）明确其范围和目的（所适用的产品、项目；特殊要求及有效期）及需达到的质量目标；

（2）组织实际运作的各过程的步骤（可用流程图或类似图表展示过程要求）；

（3）在项目的不同阶段，相关职责、权限和资源的具体分配；

（4）采用的具体的文件化程序和指导书；

（5）适宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲；

（6）随项目的进展进行更改和完善质量计划的文件化程序；

（7）达到质量目标的度量方法及所采取的措施。

5、质量计划的编制要求

（1）是以特定产品、项目或合同为对象，将质量保证标准、质量手册和程序文件的通用要求与特定产品、项目或合同联系起来的文件。仅需涉及与特定产品、项目等有关的那些活动，对一般要求可直接采用或引用现行的质量文件。应保持与现行质量文件要求的一致性。

（2）产品结构简单、品种单一或形成系列产品时，一个质量计划可包容时，可不必针对每个产品都制定质量计划。

（3）质量计划可高于但不能低于通用质量体系文件的要求。应明确质量计划所涉及的质量活动，并对其责任和权限进行分配；质量计划应由技术负责人主持，相关部门及人员参加制订。考虑相互间的协调性和可操作性。

（4）当现行产品技术状态发生显著变化时，应考虑编制新的质量计划。

十一、CPK：制程能力指数- Process Capability Index

是一种表示制程水平高低的方便方法，其实质作用是反映制程合格率的高低。表示过程能力满足技术标准（例如规格、公差）的程度.

指工序在一定时间里，处于控制状态（稳定状态）下的实际加工能力。它是工序固有的能力，或者说它是工序保证质量的能力。

（1）CPK的计算公式：

Cpk=Cp(1-|Ca|)

Ca (Capability of Accuracy)：制程准确度;

Cp (Capability of Precision) :制程精密度;

注意: 计算Cpk时，取样数据至少应有20组数据，而且数据要具有一定代表性。

（2）Cpk等级评定及处理原则：

十二、OEE：Overall Equipment Effectiveness 设备综合效率

（一）设备综合效率(OEE)用来表现机器实际的生产能力相对于理论产能的比率。它由稼动率，性能效率以及合格率三个关键要素组成。

（二）OEE计算方法

OEE=稼动率 X 性能效率 X 合格率。

1、稼动率=实际工作时间 / 计划工作时间

考虑停工所带来的损失，例如设备故障，原料短缺以及生产方法的改变等。

2、性能效率=(合格数+缺陷数)*单件标准耗时 / 实际工作时间

考虑生产速度上的损失，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。

3、合格率=合格数/(合格数+缺陷数)

考虑质量的损失，反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。

十三、QFD：Quality FunctionDeployment质量功能展开

（一）QFD的基本原理就是用“质量屋”的形式，量化分析顾客需求与工程措施间的关系度，经数据分析处理后找出对满足顾客需求贡献最大的工程措施，即关键措施，从而指导设计人员抓住主要矛盾，开展稳定性优化设计，开发出满足顾客需求的产品。

（二）QFD基本结构：

质量屋也称质量表，是一种形象直观的二元矩阵展开图表。其基本结构要素如下：

1左墙——顾客需求及其重要程度；

2天花板——工程措施（设计要求或质量特性）；

3房间——关系矩阵；

4地板——工程措施的指标及其重要程度；

5屋顶——相关矩阵；

6右墙——市场竞争力评估矩阵；

7地下室——技术竞争能力评估矩阵。

为了建立质量屋，开发人员必须掌握第一手的市场信息，整理出对该产品的顾客需求，评定各项需求的重要程度，填入质量屋的左墙。

从技术角度，为满足上述顾客需求，提出对产品的设计要求（工程措施），明确产品应具备的质量特性，整理后填入质量屋的天花板；屋顶用于评估各项工程措施间的相关程度。

主要是因为各项工程措施可能存在交互作用（包括叠加强化和抵触消减）；给产品的市场竞争能力和技术竞争能力进行评估打分，填入质量屋右墙和地下室的相应部分。

由于产品开发一般要经过产品规划、零部件展开、工艺计划、生产计划四个阶段。因此，有必要对四个阶段质量功能进行展开。根据下一道工序就是上一道工序顾客的原理，各个开发阶段均可建立质量屋，且各阶段的质量屋内容有内在的联系。

（三）QFD的功效

QFD方法具有很强的功效性，具体表现为：

1、 QFD有助于企业正确把握顾客的需求；

2、 QFD有助于优选方案；

3、 QFD有利于打破组织机构中部门间的功能障碍；

4、 QFD容易激发员工们的工作热情；

5、 QFD能够更有效地开发产品，提高产品质量和可信度，更大地满足顾客。

十四、FIFO：First in, First out-先进先出

先进先出法（FIFO, first in first out）是存货的计价方法之一。

先进先出法是以先购入的存货先发出这样一种存货实物流转假设为前提，对发出存货进行计价的一种方法。采用这种方法，先购入的存货成本在后购入的存货成本之前转出，据此确定发出存货和期末存货的成本。

十五、COPS：Customer Oriented Processes顾客导向过程

顾客导向过程是ISO/TS16949:2002中的术语，是指那些通过输入和输出直接和外部顾客联系的过程。

十六、MP：Management Processes管理性过程

是系统管理顾客导向过程的输入输出的接口和顾客导向过程和支持过程之间接口的过程（如管理评审、资源配置、数据分析等）。

十七、SP：Support Processes支持性过程

支持顾客导向过程实现其功能的过程。

十八、TCQ：Time、Cost、Quality时间、成本、质量

十九、TQM：Total QualityManagement全面质量管理

（一）什么是TQM?

能在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下，进行市场研究、制造、销售和服务，把企业各部门的研究质量、维持质量和提高质量的活动构成为一种有效的体系。

实现TQM的中心思想：全员参与、全方位实施、全过程管理。

（二）TQM的基本观点

①在“质量控制”（quality control）：质量是指“最适合于一定顾客的要求”，这些要求包括产品的实际用途、售价。

“控制”：表示一种管理手段，包括制订质量标准、评价标准的执行情况、偏离标准时采取纠正措施、制订改善标准的计划等四个方面。

② 质量管理工作（job of quality control)：有效地控制影响产品质量的因素（技术和人员），必须在生产或服务过程的所有阶段加以控制。

③全面质量管理是为了提供优质产品所需要的优良产品设计、加工方法及产品维修服务等活动的一种重要手段。

④ 建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段。质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持。

⑤ 从人际关系角度看，质量管理组织要提供产品的质量信息和沟通渠道；保证相关人员和部门参与整个质量管理工作。

⑥ 质量成本控制：用于衡量和优化全面质量管理活动。

⑦全面质量管理工作会用到数理统计方法。

⑧全面质量管理工作的重要特征：从根源处控制质量。

（三）推动全面质量管理的基本工作方法——PDCA循环

P、D、C、A 指的是全面质量管理的循环工作程序。

P：计划（plan） D：实施执行（do） C：检查（check） A：处理（action）。

①P — 计划

计划是PDCA 方法的核心。企业最高管理者要对GMP有充分理解和掌握，并积极参与计划活动，同时，基本硬件、软件配置也必须满足要求和制定质量体系计划。

② D — 实施

计划完成后则进入实施阶段。实施的第一步：组织员工对体系文件学习理解，通过培训各相关岗位人员；第二步：研究分析实施过程中不可预见因素以及确定对突发性事件将采取的应变措施等。

③ C — 检查

检查是推动 PDCA方法不断向前转动的重要环节，体现在为质量体系提供自我完善、持续改进的机制。

④ A — 处理

处理既是 PDCA方法的最后一环，亦是启动下一轮 PDCA 转动的一环。对检查环节中发现的问题及时分析查找原因，确定处理的方式和应采取的措施，并对措施执行情况进行跟踪验证。

二十.PQA：Product Quality Assurance-全程质量检测认证，又称全过程质量保证。

PQA工程师是PDT(Product Development Team-产品开发团队)核心组的成员之一，确保产品开发按照公司既定的IPD流程进行，全流程统筹协调各功能领域的质量保证活动。

（一）PQA的涵义：

PQA相当于一个小公司的产品质量管理者和流程质量管理者。

PQA确保产品开发按照公司既定的流程进行，全流程统筹协调各功能领域的质量保证活动。

PQA是产品开发流程和质量活动的引导、培训者，是产品和流程过程质量活动的审计和监控者。

PQA是产品质量策划者，是产品级质量目标和质量控制计划的制订者，是产品质量目标执行和质量计划执行的分析、监控者。

（二）PQA职能

2.1 培训、引导PDT(产品开发团队)按照产品开发流程运作；

2.2 策划产品质量，提出产品质量策略，制定产品质量保证和具体产品质量控制计划；

2.3 作为产品中QA工作的总负责人，全流程统筹协调产品的质量活动，协调各个功能领域QA的质量问题；

2.4 作为技术评审的过程专家，组织技术评审，保证会议公正公平和评审结果的有效性；

2.5 产品开发流程执行情况的评估和产品质量风险评估，制定风险评估机制和风险控制办法；

2.6 接受关于产品开发流程和产品质量保证的咨询，并给予独立权威性的指导；

1.2.7 跟踪和监控流程执行质量和阶段性产品质量达成情况；

2.8 完成产品开发质量月报，提交给LPDT(Lead Product Development Team -产品开发团队经理)，供决策参考；

2.9 向产品审批委员会汇报产品团队流程和产品开发质量总体报告；

2.10 提出产品开发流程的优化需求；

2.11 参加产品手册的审核和评审。

二十一、QP-QC-QI：（质量管理三步曲）质量计划－质量控制－质量改进

Δ QI-质量改进（Quality Improvement）

（一）定义：

是为向本组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。质量改进是消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新水平、新高度。

质量改进的步骤本身是一个PDCA循环，即计划（Plan），实施（Do）， 检查（Check），处置（Action）四个阶段内容如下：

（1）包括制定方针，目标，计划书，管理项目等；

（2）按计划去做，落实具体对策；

（3）实施了具体对策后，验证其效果；

（4）总结成功的经验，实施标准化，以后可以按该标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循环解决，为制定下一轮改进计划提供资料。

质量改进的组织是分为两个层次，一是从整体的角度为改进项目调动资源，这是管理层，即质量管理委员会；二是为了具体地开展工作项目，这是实施层，即质量改进团队或称质量改进小组。

（二）质量改进的对象

它包括产品（或服务）质量以及与它有关的工作质量，也就是通常所说的产品质量和工作质量两个方面。

（三）质量改进的基本途径

企业跨部门人员参加的突破性改进；

由企业各部门内部人员对现有过程进行渐进的持续改进活动。

（四）质量改进的七种工具

即：QC七大手法（旧）。

（五）质量改进的七大目的

1、提高产品（服务）质量；

2、降低成本品质知识；

3、改进与顾客、供方、员工、所有者和社会其他组织包括政府的关系，促进相互沟通；

4、消除工作场所的障碍；

5、提高组织的竞争力；

6、为员工做贡献、求进步、争先进创造机遇；

7、形成新的组织文化。

（六）质量改进的对象

质量改进活动涉及到质量管理的全过程，改进的对象既包括产品〔或服务）的质量，也包括各部门的工作质量。一般来说，应把影响企业质量方针目标实现的主要问题，作为质量改进的选择对象。同时还应对以下情况给予优先考虑：

1、市场上质量竞争最敏感的项目

企业应了解用户对产品众多的质量项目中最关切的是哪一项，因为它往往会决定产品在市场竞争中的成败。例如：用户对于台灯的选择，主要是色彩和造型等因素，而对其耗电量往往考虑甚少，所以台灯质量改进项目主要是提高它的造型和色彩的艺术性。

2．产品质量指标达不到规定“标准”的项目

所谓规定“标准”是指在产品销售过程中，合同或销售文件中所提出的标准。在国内市场，一般采用国标或部颁标准；在国际市场，一般采用国际标准，或者选用某一个先进工业国的标准。产品质量指标达不到这种标准，产品就难以在市场上立足。

3．产品质量低于行业先进水平的项目

颁布的各项标准只是产品质量要求的一般水准，有竞争力的企业都执行内部控制的标准，内部标准的质量指标高于公开颁布标准的指标。因此选择改进项目应在立足于与先进企业产品质量对比的基础上，将本企业产品质量项目低于行业先进水平者，均应列入计划，订出改进措施，否则难以占领国内外市场。

4．寿命处于成熟期至衰退期产品的关键项目

产品处于成熟期后，市场已处于饱和状态，需要量由停滞转向下滑，用户对老产品感到不足，并不断提出新的需求项目。在这一阶段必须对产品质量进行改进，以此推迟衰退期的到来，此类质量改进活动常与产品更新换代工作密切配合。

5．其他

诸如质量成本高的项目、用户意见集中的项目、索赔与诉讼项目、影响产品信誉的项目等等。

（七）质量改进项目选择的方法

1．统计分析法

该方法首先运用数理统计方法对产品缺陷进行统计，得出清晰的数量报表；然后利用这些资料进行分析；最后根据分析的结果，选定改进项目。常用的方法有：缺陷的关联图分析和缺陷的矩阵分析等。该方法的特点是目光注视企业内部，积极搜寻改进目标。

2．对比评分法

该方法是运用调查、对比、评价等手段将本厂产品质量与市场上主要畅销的同类产品的质量进行对比评分，从而找出本企业产品质量改进的重点。该方法的特点是，放眼四方，达到知己知彼的境地，从而制定出最有利的改进项目。

3．技术分析法

该方法是首先收集科学技术情报，了解产品发展趋势，了解新技术在产品上应用的可能性，了解新工艺及其实用的效果等；然后通过科技情报的调查与分析；最后寻求质量改进的项目和途径。该种方法的特点是，运用“硬技术”，抢先一步使产品获得高科技水平，从而占领市场。

4．质量改进经济分析法

该方法是首先运用质量经济学的观点，来选择改进项目并确定这些项目的改进顺序；然后运用“用户评价值”的概念，计算出成本效益率；最后以成本效率数值来选择质量改进项目。其中：“用户评价值”是指：当该项质量特性改进后，用户愿意支付的追加款额。成本效益率就是“用户评价值”与“质量改进支出用的比值，该值大于1者优先进行质量改进，该值小于1者，无改进价值。该种方法的特点是，以企业收益值作为标准来进行质量改进项目选择的。

（八）质量改进的步骤

具体实施质量改进要遵循PDCA循环的过程，按以下七个步骤展开：

1、明确问题

2、掌握现状

3、分析问题产生的原因

4、拟订对策并实施

5、确认效果

6、防止问题再发生并标准化

7、总结。

（九）实施质量改进的要点

1、跟管理层讨论质量改进的需要，并强调缺陷预防的必要。让高层管理者了解质量改进是提高利润的最实际的途径，鼓动管理层亲自参与活动方案。

2、把每一个部门的代表集合起来，组成一支质量管理改进小组。

3、记录公司内各部门所处的质量状态，找出什么地方可以改进，什么地方必须采取改正行动。

4、评估质量成本，从中发现哪些地方应该采取改正行动。

6、鼓励员工讨论他们的问题，如果不能解决的就正式往上一级汇报。帮助员工形成发现问题并予以改正的习惯。

7、成立一个特别委员会，来研究零缺陷的观念和实施此方案的方法。特别委员会的成员要把零缺陷这种观念与每一位员工沟通，并且告诉员工从一开始就要把事情做对。

8、对各级管理人员进行正式的培训，让他们充分了解以上的7个步骤，以便能够向下属解释。

9、设立零缺陷日，使大家了解公司对零缺陷的重视，并且使大家长久记住这件事情。

10、给员工设定他们愿意努力达成的目标，这些目标都必须明确而且必须能够衡量。

11、要求员工写下任何使他们无法完成零缺陷工作的原因，然后由公司内适当的机构提出解答。而且，提出来的任何问题都必须在规定时间内迅速地予以确认。

12、建立奖励活动方案以表扬那些达成目标或表现杰出的员工。

13、质量专业人员以及质量改进小组的负责人应当定期相聚沟通，找出提高和改进质量计划所需要采取的行动。

14、不断重复上面这些步骤，让质量改进方案变成永久性的活动，并因此成为公司制度的一部分。

二十二、QAF：Quality Assurance File质量保证文件

二十三、QAP：Quality Assurance Plan质量保证计划

（一）定义：

质量保证计划是指在整个工程执行过程中，如何保证工程的质量满足合同和标书规定的有关质量保证方面的文件，包括设计、生产、施工、培训等过程中的质量保证，每项内容的质量保证措施，如何设立质量控制点，如何进行质量控制的操作等。

（二）质量保证计划基本内容

质量保证计划应包含编制依据、适用范围和时限、管理职责、合同评审、文件和资料控制、采购控制、过程控制、检验和试验、不合格品控制和预防纠正措施、物资搬运和储存管理、标识与可追溯性、用工制度与培训、质量记录和记录表格以及质量计划的修订等内容。

二十四、PFC：Process Flow Chart过程流程图

过程流程图是利用一定的符号将实际的流程以图形方式表现出来，以便于确定可能的变量的形式。它可以对要改进的过程有一个全面的，统一的了解；帮助项目团队确定过程中的一切可控与不可控的一切变量以及可能出现的缺陷。

二十五、QMS：Quality Management Systems质量管理体系

质量管理体系(QMS)是指在质量方面指挥和控制组织的管理体系。

质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式，是组织的一项战略决策。

它将资源与过程结合，以过程管理方法进行的系统管理，根据企业特点选用若干体系要素加以组合，一般包括与管理活动、资源提供、产品实现以及测量、分析与改进活动相关的过程组成，可以理解为涵盖了从确定顾客需求、设计研制、生产、检验、销售、交付之前全过程的策划、实施、监控、纠正与改进活动的要求，一般以文件化的方式，成为组织内部质量管理工作的要求。

二十六、JIT：Just In Time -准时制生产方式。

准时制生产方式(JIT)，又称作无库存生产方式(stockless production)，零库存(zero inventories)，一个流(one-piece flow)或者超级市场生产方式(supermarket production)。

（一）基本思想和基本原则

JIT的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。

JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。

（二）JIT的目标

彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：

1、废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

2、库存量最低（零库存）。JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。

3、准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

4、生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

5、减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。

6、机器损坏低。

7、批量小。

（三）主要原则

为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：

1、在单个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。

2、尽量采用成组技术与流程式生产。

3、与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。

（四）实施JIT的具体方法

在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：

1、模块化设计；

2、设计的产品尽量使用通用件，标准件；

3、设计时应考虑易实现生产自动化。

（五）JIT的实施步骤

1．在企业开展认识JIT的学习。

2．在认识准时生产制的基础上，发动大家展开认识现状，对照准时生产制，找差距，找问题，谈谈如何改进的活动。

3．在进行认识准时生产制的同时，逐级成立实施准时生产制的推进组织，以便在组织上得到保证。

4．现场进行5S活动和看板管理，为准时生产制的实施打下基础。

5．进行生产线的调整，实行“一个流”的生产方式或多品种混流生产方式。

6．进行试验运作，在运行中不断改进、调整，使之逐步到位，加以规范化、标准化和制度化。

二十七.ERP：Enterprise Requirement Planning企业资源规划（计划）

（一）ERP的功能模块

1、供应链管理（SCM）

是对企业供应链的管理，即对市场、需求、定单、原材料采购、生产、库存、供应、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商到顾客的每一个环节。

SCM 能为企业带来如下益处：

(1) 增加预测的准确性。

(2) 减少库存，提高发货供货能力。

(3) 减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本。

(4) 减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。

2、销售与市场

现代市场观念的具体内容主要包括：

(1) 用户是企业活动的中心，企业根据用户需要确定自己的生产经营方向；

(2) 企业的营销活动要形成整体，协调一致，围绕满足用户需要进行活动；

(3) 在满足用户需要的同时，实现本企业的利润。

市场研究又称市场营销研究，它是运用一定的方法和程序，搜集、整理与分析有关消费者需求的商品和劳务的营销资料，进行市场分析与规划，以确定市场营销策略。

第一，市场是联系生产和消费的中介，它能灵敏地反映社会需求的变化及其状况，企业要在竞争中居于有利地位，就应及时掌握市场动态；

第二，企业要想以最少的成本，取得最大的财务效益，就要通过市场研究，生产经营适合市场需要的，适销对路的产品；

第三，企业的购销活动都必须完全依靠市场营销机制进行，这是由个体私营企业生产经营特点决定的。

市场研究的主要内容包括市场调查、市场预测及销售策略的制订等。

3、财务管理模块：包括会计核算和财务管理两大部分

第一部分、会计核算

会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。

（1）总账模块：它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表。它是整个会计核算的核心，应收账、应付账、固定资产核算、现金管理、工资核算等各模块都以其为中心来互相信息传递。

（2）应收账模块：是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款账。它包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。

（3）应付账模块：会计里的应付账是企业应付购货款等帐，它包括了发票管理、供应商管理、支票管理等。

（4）现金管理模块：它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括了对现金、支票、汇票和银行存款的管理。

（5）固定资产核算模块：即完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提和分配的核算工作。它能够帮助管理者对固定资产的现状有所了解，并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行相应的会计处理。

（6）工资核算模块：自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。

（7）成本模块：它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。

第二部分：财务管理

财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测：

财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。

财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析等。

财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。生产控制管理模块。

财务管理是ERP的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。

4、生产控制管理模块

是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。

首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。

（1）主生产计划：它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。

（2）物料需求计划：在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。

（3）能力需求计划：它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。

（4）车间控制：这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。

（5）制造标准：在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。

a 零件代码，对物料资源的管理，对每种物料给予唯一的代码识别。

b 物料清单，定义产品结构的技术文件，用来编制各种计划。

c 工序，描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序。它包含加工工序顺序，指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等。

d 工作中心，使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的，从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。

二十八.QC：Quality Control 质量控制

QC的工作主要是产成品，原辅材料等的检验，QC是对整个公司的一个质量保证，包括成品，原辅料等的放行，质量管理体系正常运行等。

二十九.QA：Quality Audit 质量审核/Qality Assurance 质量保证

（一） QA：Quality Audit 质量审核

1. (产品或服务的) 质量审查；

2. (公司、服务行业等机构内部的) 质量监督过程的审查。

（二） QA：Qality Assurance 质量保证

在ISO8402：1994中的定义是“为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动”。QA对企业内部来说是：全面有效的质量管理活动；对企业外部来说则是：对所有的有关方面提供证据的活动。

三十.IQC：In Come QualityControl 来料质量控制

IQC即来料品质检验，指对采购进来的原材料、部件或产品做品质确认和查核，即在供应商送原材料或部件时通过抽样的方式对产品进行检验，并最后做出判断该批产品是接收还是退换。

（一）IQC的工作内容：

2、所进物料，因供料厂商的品质信赖度及物料的数量、单价、体积等，加以规划为全检、抽检、免检。

a、全检：数量少，单价高；

b、抽检：数量多，或经常性的物料；

c、免检：数量多，单价低或一般性补助或经认证为免检厂商或局限性的物料。

3、检验项目

（1）外观检验；

（2）尺寸、结构特性检验；

（3）电气特性检验；

（4）化学特性检验；

（5）物理特性检验；

（6）机械特性检验。

4、检验方法

（1）外观检验：一般用目视、手感、限度样本。

（2）尺寸检验：如游标、分厘卡、投影仪、高度规及三次元。

（3）结构特性检验：如拉力计、扭力计。

（4）特性检验：使用检测仪器或设备。

5、抽样检验

（1）抽样计划

（2）品质特性：分一般特性与特殊特性。

6、检验项目

（1）落地试验。

（2）环境试验

（3）震动试验

（4）寿命试验

（5）耐压试验

（6）功率检查

（7）温度检查

（8）结构检查

（9）外观检查

（10）包装附件检查

（二）IQC的主要职责

1. 执行上级安排对原材料检验任务。

2. 依据检验规范/检验标准/作业指导书及样品执行物料的检验工作。

3. 对检验过程中（流程、方法等）隐患性问题及时上报，批次性问题上报并跟进处理结果。

4. 检验记录报表填写。

5. 点检检验用工装设备，可靠性试验的操作实施。

三十一.IPQC：In Process Quality Control 过程质量控制

（一）IPQC的定义：

是指产品从物料投入生产到产品最终包装过程的品质监制。

（二）IPQC岗位职责

1. 在产品上线之前，必须确认物料是否正确。并协同生产人员做好首件样品确认。

2.负责巡查生产线，按工艺质量检查要求，进行巡检与规定时间抽查中，若有发现品质异常，必须及时反映给生产线长或主管，并做好记录和后续跟踪。

3.生产线半成品的确认和检验

4.熟练掌握产品的抽样标准，外观检查标准与装配标准、工艺质量检查标准。

5.负责按规定及时填写检验记录，并在检验记录和有关单据上签名。如有异常时，品质异常单的填写，并检查其落实情况。

6.对于生产挑出来的不良品进行确认，并做好判定及防护。在生产退料单上注明不良原因及是否可修并签名。

7.相关记录形成电子档，并对其进行分析，改善，降低生产不良率。

8.完成上级安排的其他工作。

三十二.FQC：Final Quality Control 成品质量控制

Final QC一般也称作线上最终检验,其检验标准至少应包括检验项目,规格、检验方法等。FQC的组织制有的工厂编在生产部门，有的工厂编在质量部门：FQC检验类型又可分为全检、抽检或巡检。

三十三.OQC：Out Quality Control 出货质量控制

Outgoing QC出货检验，一般在出厂前的最近一段时间进行，尤其对电子产品而言，湿度往往会对产品的质量造成影响。

OQC的检验有时与FQC相同，有时会更加全面，有时则只检查某些项目，比如：①外观检验；②性能检验；③寿命检验；④特定的检验项目；⑤包装检验等品质控制。

三十四.4M1E：Man、Machine、Material、Method、Environment人、机、料、法、环

三十五.5W1H：Why、What、Who、When、Where、How

（一）5W+1H的含义：

是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。

（二）5W1H分析法的目的

5W+1H就是对工作进行科学地分析，对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）以及为何这样做（Why），进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。

三十六.6S：Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Shitsuke、Safety 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全

（一）6S内容解析

（1）整理（SEIRI）——将工作现场的所有物品区分为有用品和无用品，除了有用的留下来，其它的都清理掉。

目的：腾出空间，空间活用，防止误用，保持清爽的工作环境。

（2）整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。

目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

（3）清扫（SEISOU）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽，创造良好的工作环境。

目的：稳定品质，减少工业伤害。

清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在整洁美观的状态。

目的：创造明朗现场，维持上述3S推行成果。

素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。

目的：促进良好行为习惯的形成，培养遵守规则的员工，发扬团队精神。

安全（SAFETY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。

目的：建立及维护安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

（二）6S实施原则

（1）效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件；

（2）持久性：人性化，全员遵守与保持；

（3）美观性：作产品——作文化——征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。

（三）实施6S的六大效用

（1）6S是最佳推销员（Sales）

*被顾客称赞为干净整洁的企业、对这样的企业有信心，乐于购物并口碑相传

*利于来客数的提升.

（2）6S是节约家（Saving）

*降低很多不必要的空间的占用，减少顾客“寻找”的浪费，利于客单价的提升

*提高商品效率和工作效率

（3）6S对安全有保障（Safety）

*宽敞明亮，视野开阔的职场，一目了然；

*遵守陈列限制，不安全处一目了然；

*通道明确，不会造成杂乱情形而影响顾客购物的顺畅。

（4）6S是标准化的推动者（Standardization）

*规范现场作业；

*大家都正确的按照规定执行任务；

*程序稳定，带来品质稳定，成本也安定。

（5）6S形成令人满意的职场（Satisfaction）

*明亮、清洁的工作场所；

*员工动手做改善、有成就感；

*能造就现场全体人员进行改善的气氛。

（6）6S是员工自我发展的培养者（self-advancement）

*大家都养成良好的习惯,

*不断的自我检讨，促进个人素质的不断提升.

三十七.SMART：目标管理原则，Specific Measurable Achievable Result Oriented Timed（具体的描述、可以测量的、可以通过努力实现的、有结果导向性的、有时间性的）。

（一）SMART的意义:

是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

（二）SMART含义说明：

–S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;

–M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

–A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;

–R代表相关性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的;绩效指标是与本职工作相关联的;

–T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

（三）SMART五大原则

（1）明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。

示例:目标–"增强客户意识"。

这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如:减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把它减低到1.5%或者1%。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的"增强客户意识"到底指哪一块，不明确就没有办法评判、衡量。

实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到本部门月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

（2）衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。

比如，"为所有的老员工安排进一步的管理培训"。

进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么?是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫"进一步"?

准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求:目标的衡量标准遵循"能量化的质化，不能量化的感化"。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

（3）可实现性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上级领导利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。"控制式"的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程。

实施要求:目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。

（4）相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

（5）时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。

实施要求:目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。