华为以客户为中心的服务理念



第1章 客户需求开发

华为坚持以客户为导向，通过客户创造价值，这里的“客户”是指现在的、潜在的内外部客户。对于干部能力建设来说，坚持以客户为导向，通过客户创造价值，体现在对客户理解的深度，以及采取行动的难度上。在考核评价上，注重考察如何理解客户需求，及主动采用了何种方法和行动去满足客户需求。

1.1 准确理解和响应客户的需求

华为在欧洲竞标过一个叫“割长尾巴”的项目，这是由欧盟主导的一个国际通信工程。

在欧盟内，很多国家的公民无须签证就可以在国与国之间自由地出入旅行，但一个国家的SIM卡漫游到另外一个国家使用后，要收取高额漫游费。“割长尾巴”的意思，就是要华为找出一个技术方案，在国际通话通道建立起来后，释放国际信令通道，转由本地信令监控通话通道，把出国的一节信令占用割掉。

在了解客户需求后，华为代表处很快给出了方案，答标与澄清也进展顺利。但到了商务阶段，却遇到了问题。

一开始，代表处给客户的报价为1000多万欧元，精减配置后缩减为700多万欧元。客户认为报价太高，仍然无法接受。到最后一轮报价时，客户提出，先报一个挪威子网的价，瑞典和丹麦作为选择项。

在经过内部多番商讨后，代表处给出了90多万欧元的报价。客户仍不满意，让代表处再降10多万欧元。华为总部派来谈判高手与客户协商，还是失败了。最后，客户将项目交给了一家美国公司。事后，代表处打听到美国公司的报价才50多万欧元。

过了一段时间后，代表处工作人员在网上收搜客户网络信息时才发现项目失败的真正原因。原来，挪威子网所有的用户，每年出国漫游的费用总额，不到40万欧元，而代表处卖给客户的割长尾巴方案，系统每年的维保与代维费用，就高达50多万欧元。如果采用代表处的方案，引入新系统，客户不仅挣不到钱，反而要倒贴。

在这个项目中，代表处没有了解客户所处的实际环境，更没有站在客户的角度考虑问题，只关注自家产品的优越性，忽略了客户的利益，从而导致了项目的失败。

任正非在一次干部座谈会上强调：“现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，坚持客户利益最大化才是华为永恒不变的经营策略。”

在华为，客户利益最大化的直接表现，就是一切都要以客户需求为中心，提升对客户需求理解的准确性，身体力行地走到客户当中去，脸对脸、心碰心地去服务客户。正确认识客户需求与产品竞争力的辩证关系，是华为干部在客户需求开发能力建设上最基本的要求。

贴近客户，与客户保持良好的沟通

任正非在内部会议上强调，面对国际的残酷竞争，华为必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力，必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率。

为此，任正非说道：“华为干部必须坚持与客户近距离的交流，听一听客户的心声，才能了解客户的更多想法。我们今天之所以有进步，是客户教给我们的。要不断地与客户进行沟通，发现客户未表达的需求。”

业务线是一线作战团队，华为的每一位客户经理每天都会面临着实战和竞争。为了能做到理解客户、想客户所想、匹配客户商业诉求，华为某年轻客户经理设定了目标：三年内，一定要拜访100位客户方的CXO，通过与客户的面对面沟通和交流，理解业界趋势、理解客户诉求、发现和识别可能的机会点。同时他也给自己立了工作规矩：自己参与准备交流材料，每次亲自讲解，从而快速拉近和客户的距离。

自我设定目标后，这位客户经理开始积极行动，抓住一切可能和客户见面交流的机会，与他们直接沟通。通过这样的方式，这位客户经理对业务的熟悉度不断加深，也不断获得客户第一手信息。日积月累，现在，这位年轻的客户经理已经可以准确地把握客户需求，并懂得什么对客户商业成功最重要。三年中，他完成了与120多位客户面对面的交流。

的确，就像著名营销大师杰克·特劳特说过的，决定客户是否购买一件商品的关键因素，是他的感知需求，而客户的需求往往千差万别，有时还会受到情绪和外部环境的影响。因此，只有贴近客户群体，和客户保持良好的沟通，才能敏锐地捕捉到他们最真实的想法和需求。

2012年华为员工鲍祥英响应无线“西点鹰”号召，为了让公司在海外市场有所突破，从研发转入行销。2013年年初他正式加入南非地区部，成了无线解决方案销售经理，开始了寻梦之旅。

当时，南非客户面临着无线站点资源不足等问题，且现网容量存在瓶颈。客户开始寻求解决之道。鲍祥英得知后，凭借自己的专业直觉，意识到客户寻找的应该是典型的AAU应用场景。之前在做研发时，鲍祥英曾担任AAU（有源天线单元）版本经理。于是，鲍祥英和他的团队开始了长达一年的公关之路。

刚开始，他们与客户组织了多次工作研讨会，向客户解释现网容量问题并推荐解决方案，但客户没有表现出兴趣。就在大家不知如何下手时，客户方的一位关键人物听说鲍祥英从事过射频研发，便与他兴奋地聊起射频的相关技术问题，鲍祥英用专业知识逐一解答。午饭时间已过，客户意犹未尽。鲍祥英抓住机会，向客户推销自己曾经提出的AAU方案，用以解决无线站点资源不足及网络容量瓶颈问题。客户听后，爽快地答应帮助他们推动AAU准入测试。

在这位客户的帮助下，鲍祥英团队获得了测试机会。经过实验局测试，AAU表现完美，获得了客户的认可，客户同时同意进行网络老旧设备现代化改造。之后，AAU帮助客户实现了商用成功。

通过寻求兴趣点，鲍祥英获得了和客户方沟通的良好机会，捕捉到了客户最真实的想法和需求。

正如任正非所指出的，“在客户面前，我们要洞察未来，认真倾听客户的需求，帮助客户解决他们所关心的问题，为客户创造价值，帮助客户实现商业的成功。客户才有可能把华为当作‘问计的对象’。”

避免以自我为中心，从对方角度理解客户需求

华为公司在人力资源及干部管理上，将客户需求导向和为客户服务蕴含在干部招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，用以强化干部对客户需求的关注，以及致力于为客户服务和创造价值。

任何企业都是一步步成长起来的，促成企业成长的唯一要素就是客户，这就要求企业上下必须认真对待客户，避免以自我为中心，做到以客户为中心。这不仅是干部的责任，也是每一位寄希望于有所成就的职业人士应该做到的。

2013—2015年之间，华为公司驻孟加拉的Banglalink MEGA项目遭遇客户投诉，曾一度产生信任危机。

在Banglalink MEGA项目启动之初，孟加拉政府刚刚开放3G牌照，各运营商都在全力冲刺3G网络建设，力争在3G业务上赢得先机。当时，华为公司占据了GP、Banglalink、Airtel三大客户的3G网络建设的大部分份额。这其中GP和Airtel两大客户的前期网络准备较充分，3G网络建设难度较低，3G站点开通很快。唯独Banglalink MEGA项目，是涵盖了微波搬迁改造、2G搬迁、天线更换、3G新建的综合联动项目，难度系数相对较高。

项目建设初期，客户的3G规划不是很清晰，3G站点分布十分零散。在分析与策略研讨的多次会议上，华为项目组一直以自我为中心，认为自己的建设方案可以满足客户所需，致使Banglalink 3G站点的开通速度远远落后于GP和Airtel。当时，华为项目组成员并没有充分意识到，客户的真正痛点和诉求是3G的建网速度要和GP、Airtel一样快。

在华为的项目实施方案下，再加上一些其他原因，Banglalink的3G站点的开通速度一直无法达到客户CTO的计划要求。在一次进度汇报会议上，客户CTO气愤地将正在汇报的华为工作人员赶出了办公室，并在一两天后，将投诉信发到了代表处，投诉华为无法支撑Banglalink的快速3G建网，延迟3G业务商用以致影响其商业战略。

华为地区部和代表处管理团队启动应急措施，在紧急研讨后制订出应对方案以挽回客户。在了解客户的真正诉求后，华为团队重新调整项目结构，投入更多资源，优先保障3G网络的开通，努力提高3G站点的开通速度。新方案实施一段时间后，逐渐达到客户期望，项目也开始步入正轨。

项目结束后，华为孟加拉代表处认真总结经验和教训，认识到只有真正以客户为中心，贴近了解客户，掌握准确的客户需求，才能帮助客户实现利益最大化，而自身的价值也才会在这个过程中体现出来。

在这个案例中，华为孟加拉代表处以自我为中心、不贴近客户，让自己丧失了对方的信任，险些使公司蒙受巨大损失。

任正非曾说：“任何的细节都有可能造成公司的全面崩盘。工作中，要让客户找到自己的需求，感觉到被重视。员工们也要有广阔的胸怀、钉子一样的精神，要牢牢扎在市场最前端，克服以自我为中心的习惯，要贴近客户，发现并真心实意地接纳、认可客户的需求。”

针对客户需求，提供准确、清晰的解决方案

任正非经常提醒华为人要自问：“目标客户的需求是什么？产品（服务）的功能是否符合客户的需求？为什么客户要提这样的要求？”

张英石是华为北京交换机产品规划团队中的一员。加入这个团队后的第一个需求就让他措手不及。当时，印度地区部提出一个需求，即交换机必须支持不间断电源供电，在断电情况下能够正常工作。一开始，这个要求让张英石感到荒唐至极。

时任印度地区部的企业业务产品经理与张英石曾经共事过，于是张英石找到这位经理，满怀疑问地向他打听情况。了解过后，张英石才知道，印度经常停电，每次停电几分钟不等，一般的照明和生活供电都有不间断电源备份，但很多部署在楼道内的交换机没有备份电源，经常断网，客户体验很差。针对这种情况，印度本地的几家交换机厂商，设计了支持不间断电源供电的交换机，每年的销售额高达1000万美元。

针对客户的使用场景和痛点，张英石做了几个方案，并且到印度进行市场调研和讨论方案，明确了设备的应用场景和技术细节。

设备问题解决后，张英石想，能做出相同款型设备的厂商不只华为一家，华为想要超出客户预期，在竞争中脱颖而出，就必须具有竞争优势。为此，张英石团队在经过客户访谈、实地调研、竞争力分析后拿出了“必杀器”——带有内置蓄电池的交换机。这种设备相较于其他厂商的设备而言，更易安装，成本更低，电池的使用寿命更长。通过市场调研和与客户深入交流，华为的设备在印度更具竞争力，客户的需求也得到了满足。

在为客户服务时，要时刻保持灵敏的嗅觉，做好市场调研工作。这样才能有针对性地开发产品，提供服务，以提高企业在市场上的竞争力。

在通过敏锐的嗅觉感知到客户的需求后，企业还要及时识别客户的关注点，了解客户当前迫切需要解决的问题，并迅速做出反应，提供相应的方案，此外，还要对客户方关注的细节给予积极的回应。

2008年2月，华为意大利代表处收到瑞士电信下一代全国传输项目（SONATE）的RFI（信息邀请书）。项目规模很大，地区部和代表处对项目标书进行认真分析后，发现项目标书非常复杂，有1000多页文档，几千条技术问题。客户对答标的格式、字体、颜色、用语规范等细节都有严格要求，答标难度大，公司为项目组配备了最强的资源。经过项目组的努力，从2008年2—7月，在客户RFI和RFQ（报价邀请书）两次标书的技术评比中均获第一。

之后，项目进入标后技术澄清阶段，由华为和N公司进行最后的角逐。项目解决方案非常复杂，客户技术团队投入了全部的人力和精力，只为确保对两家公司提供的方案和产品细节有详细的了解。

技术澄清工作开始后，就进入了密集的车轮战。客户安排每周一、周四和华为澄清，周二、周五和N公司澄清。在一个半月的时间里，项目组要把标文里的每一个技术问题、每一个方案细节都与客户面对面澄清核实一遍。在澄清的过程中，客户还会要求项目组对他们提出的任何问题快速给出清晰的答案。

经过一轮又一轮复杂的澄清，在6周后，项目组对客户提出的技术问题细节都给出了满意的答案。在项目交付运维细节问题上，项目组定制编写了300多页的实施规范演示材料，和客户一起讨论、刷新了28个版本，成功把客户关心的技术和细节问题在决策前用文档明确了下来。最后，客户对项目组的工作给予了高度评价。后来项目组也了解到，N公司准备的同类材料只刷新了9个版本，内容不到90页。当然，在对比之下，客户也认为N公司的方案不够完整。

2008年10月31日，瑞士电信正式通知华为中标，华为成为瑞士电信传送网领域的独家供应商，实现了网络产品在瑞士市场零的突破。

华为在瑞士市场实现零突破的过程中，产品不是最成熟的，本地平台也不是最完善的。凭借着一颗真诚之心，项目组想客户之所想，对客户提出的任何细节问题都用最专业的答复、最敬业的态度完美澄清，最终使项目获得了成功。

1.2 主动发现和满足客户未表达的需求

华为曾经在一个挪威客户的IPTV项目上败北，当时IPTV并不是那位目标客户的主业，IPTV原先是由他们的一个子公司经营的，发标的时候，目标客户正在计划合并那家子公司。

这只是一个RFI（Request for Information）项目，当时负责的团队很快就把方案和报价做了出来，接着就开始做POC（Proof of Concept）。团队做完POC，等待了一段时间之后，终于接到了客户的反馈，要他们马上启动样板点考察。得到消息，项目负责人赶紧扫描了华为在全球的所有IPTV样板点，然后把它汇总给客户挑选，最终对方选择了华为在重庆广电的IPTV局点，并告知了原因，重庆山多，和挪威的地形地貌很像，这种地方挖沟埋电缆费用高，一般都用微波。不过他们想错了，中国并不是人力成本奇高的挪威，重庆广电的IPTV走的全是铜缆。

在常规的沟通之后，客户就出发去重庆进行样板点考察了，为了客观，他们要求考察现场没有任何华为员工。项目团队一边在忙于考察，一边在静静等待考察后的下一步指示，一切看似都在有条不紊地进行。不过项目团队没想到的是，在他们长久的等待之后，项目居然无疾而终了，换句话说就是失败了。

而那次失败总的来说，有两个原因，除了客户没准备好，更重要的是项目团队没准备好。客户当初真正的重心，并不是要做video这个项目，而是要调整video的组织结构，只可惜，负责团队没有认识到这个问题，他们的STV方案做得很弱。客户一心以为中国的重庆山多，肯定和他们国家一样也用微波、卫星电视，结果到那边一看，全是铜缆、光纤，比他们先进多了，更不用谈什么STV了。

企业在进行客户服务的过程中，要将自己代入客户所处的环境中思考问题，帮助客户实现商业成功。在满足客户需求时，必须做到深入客户实际，给出贴合客户需求的方案，如果先入为主地单方面假设，就容易脱离客户实际，造成与客户需求的冲突或背离。

把客户当作自己，想象对方需要什么

在2014年的后备干部座谈会上，任正非对华为的干部群体提出过这样的要求：“华为说要帮助客户成功，就要站在客户的角度，思考客户在特定的经营环境里如何赚钱、如何成功，经常这样思考就能锻炼自己的宏观思维能力和实事求是的解决问题的能力。”

不同客户所处的环境都大有不同，企业在服务的过程中应该把客户当作自己，具体问题具体分析。因为只有主动发现，换位思考，才能真正了解客户的需要。

2009年，华为在K国代表处的某位产品经理前往拜访客户。但是直到下班，这位产品经理也未能见到客户。回到代表处后，代表处产品经理认真反思：“客户为什么要见我、理我呢？如果我是他，我为什么要引进华为的设备？老板会持什么态度？”因为没有从客户的角度出发，没有了解清楚客户的需求而被拒绝是很常见的事。在经过与组织成员分析总结后，代表处认为客户对华为的产品和服务还存有偏见，必须找出原因。

第二天，代表处产品经理继续拜访客户，客户仍然让其在办公室等，这位经理在办公室找了一个空位，以客户的视角来观察周围的一切，考虑这里还需要什么。两周后，客户方的产品经理开始找代表处产品经理咨询一些方案。代表处产品经理借这些机会不断回访客户，客户逐渐感受到了他们的诚意，在一天下午把他叫到办公室聊智能手机的话题。凭借出色的专业能力，他得到了对方积极的回应。通过这次对话，客户开始与代表处接触，话题由产品到当地文化，到中国文化，无所不谈……

过了一段时间后，客户方不断有用户投诉网络速度慢，出现了部分用户转网的情况。客户开始向代表处咨询解决方案。代表处产品经理认真为客户诊断，分析客户存在的问题，为客户解开了许多疑问，同时也激发了客户的思考，并提了很多种解决方案。代表处把客户的需求一一记录，反馈给公司，并将每月研发的反馈情况向客户汇报。这种设身处地为客户着想的服务态度，得到了客户的赞赏，代表处与客户的业务合作也开展得越来越密切。

了解客户的最重要的方式，就是换位思考、融入对方，只有这样才能掌握对方的实质需求，进而抓住合作机会。

倾听客户的声音，合理管理客户的需求

任正非曾告诫华为人：“要有对市场的灵敏嗅觉，就像香水设计师一样，能够灵敏区分各种香味，这种嗅觉就是对客户需求的感觉。这种嗅觉能力来自于哪里？来自于客户，来自于与客户聊天、与客户吃饭，这样才能掌握他们的习惯。”

也许会有人认为，只要产品质量过硬，不必太计较客户说的细枝末节，殊不知，那些不经意间表达的诉求，有可能正是他们真实的想法。

华为某项目组在工作中遇到一个问题，包括910、950等型号的ATN，各软件特性基本一致，出手册的时候是把所有形态的ATN集合出一套，还是把它们区分开来单独成册呢？

在资料“经销商”不能给出标准答案的时候，客户出来帮了大忙。通过倾听客户们的诉求，华为发现这个简单的“分/合”选择背后包含了很多客户使用资料的思路和习惯。大多数客户的诉求显示，合成一套比较科学，因为这样会省去他们下载大量资料包的时间，而且，这种信息呈现方式还有利于自己在一套手册里看出不同型号产品之间的差异。

对此，华为项目组成员总结经验，在项目操作过程中，懂得仔细倾听客户怎么说，并合理管理客户的需求往往会事半功倍。比如客户希望拿到A，华为人理解到只可以做到B+。那么，通过合理的降低客户期望值，告诉对方做到B就能解决他的某些问题。当交付时，给了客户B+的项目成果时，对方就会很高兴，觉得华为真的很重视他们的诉求。

2011年，DT要求华为在手册里补充硬件模块BOM编码，用于备件更换，之后项目组根据不同备件的更换频率，落地了“单板/光模块BOM”，得到了客户满意的回馈。2013年，在DT没有提出新要求的情况下，项目组又主动落地了风扇和电源模块的BOM编码，推送之后，客户十分满意，觉得华为考虑到了他们没有明确提出的需求。

销售是一场来自感知的战争。企业的经营者和管理者倘若只是整天坐在办公室，不主动去接触客户，就难以准确感知客户，也就无法管理客户的需求。

不只是华为干部，所有的职场人士都应该积极地和客户交流、倾听客户、感知客户，学会在与客户的对话中寻找突破口。

都说朋友是了解一个人最好的方式，如果向华为金牌员工何慧的朋友们打听她最大的特点是什么，大家一定会不约而同地回答：“爱和客户交流。”因为她每年都会访谈150位客户。

在何慧看来，同客户“打成一片”，不仅是工作，更是让她找到前进方向的明灯。刚开始做资料的时候，很多人都会有同一个观点，针对不同国家的客户，得出各种不同版本的资料，因为每个客户的关注点应该不同。不过何慧在和不同客户交流之后发现，有些从事相似工作的客户，虽然地域不同，但是针对同一个产品，他们的关注点和需求往往都非常相似。何慧表示，其实客户往往会给我们做资料工作带来很多启发：“我们想当然地认为某种方案是正确的，反而会给自己增加工作，多听客户的意见，能够纠正偏差，让目标更加准确、清晰。”

记得有一次，客户突然问何慧：“你们的资料是否可以通过iPad来阅读？”在iPad没有现在这么火爆的当时，这个提问让何慧大吃一惊，她立刻意识到这在未来是个需求，今后做资料也要考虑客户的各种新的阅读方式。

华为一直以来的战略思想就是以客户为中心，聚焦客户，为客户创造价值。曾有人问任正非华为的战略是什么，任正非只说了三个字“活下去”，因为他希望所有的华为人都能背负责任，眼睛始终盯着客户，继续艰苦奋斗。其实，只要做到着眼客户、善于倾听，就不难发现客户的使用习惯，一旦掌握了他们的使用习惯，很多问题都能迎刃而解，许多决策就能更加准确。

发现客户的真实需求，提供创新性解决方案

企业在敏锐地感知到客户的需求和习惯之后，还要及时识别客户真实的关注点，了解对方当前迫切需要解决的问题，然后针对问题迅速做出反应，提供富有创新意义的解决方案。

如果华为想要在市场上占得先机，就要有引领客户需求的魄力，通过自己独具创意的方案来获得客户的青睐。

张辉在1997年大学毕业之后就加入了华为，最开始她只是基层技术人员，慢慢地，张辉将业务能力拓展到了设计、市场项目支撑、战略规划与实施方面，最后成长为子产品线技术负责人、软件BU技术体系负责人。

什么是专家的价值？除了体现在业务成功上，也一定要体现在客户价值的创造上。身为软件领域的首席技术专家，张辉特别重视客户，她投入了大量时间同客户交流，通过这种方式来创新解决方案。

2008年，欧洲一家著名的电信运营商打算开展新一轮网络升级改造。当时张辉通过和他们的沟通发现，对方真正期望构建的其实是一个能够支撑话音、内容、广播和视频的多业务、开放性平台，除此之外，还要支持宽带窄带一体化及灵活的二次开发。得出这个结论之后，张辉立马带领整个团队设计、修改方案，没日没夜地加班，常常忙碌到深夜。

而答标当天，客户在现场表示，为了适配不断拓展的业务需求，希望采用J公司平台架构进行开发。

对于客户的发言，张辉没有盲目跟随，而是坦诚地提出了问题：“J公司平台架构在性能和可靠性等方面无法满足电信级产品的要求，目前尚不成熟，在业界尚无成功案例。此外，如果完全采用J公司平台架构，那么现有业务将面临平台迁移割接的问题，成本高昂。”抛出存在的问题后，张辉进而提出了自己的设想：“将整体架构划分为NativeSEE和JAINSEE两部分，已有的较为成熟的NativeSEE可以做到快速、低成本、高性能，能满足电信级要求，而JAINSEE可作为补充以支持开放性演进。”

张辉提出的这个新架构性价比很高，既能满足电信级的要求，又能满足客户对开放性及持续演进的需求，随后在和客户不断的沟通中，这个新架构逐渐形成了当时在业界领先的C++&JAVA双引擎解决方案，通过它，华为的相关产品一举进入欧洲、拉丁美洲和中东地区的市场。

而张辉也因为总是能从客户的角度，而不仅仅是从技术的层面看问题，仔细倾听、揣摩客户的想法，再加上深厚的技术功底、流利的英语、客观中肯的特质，华为每次和重量级的客户交流，客户和上级都会指明要求她去。

以客户需求为导向，并非让客户牵着鼻子走，在信息高速发展的今天，很多信息需要进行筛选，客户对信息的掌握也有可能不那么及时。华为干部要做的，就是拨开表层的迷雾，并提供创新性的解决方案，积极地发现和满足客户的未表达的真实需求。

1.3 挖掘和满足客户的潜在需求

华为曾在云南X运营商无线市场遭遇“滑铁卢”，2008年，云南是华为在全国为数不多的3G无线空白省份。“格局一成定五年”，在这漫长的空窗期里，华为为了改变这一现状付出了极大努力，不放过一丝突围的机会。

终于在2013年，随着客户4G一期集采的序幕缓缓拉开，华为终于迎来了一次机会，然而，破冰之路曲折不断。华为在云南X运营商的2/3G无线市场份额不足15%，工程交付、优化与运维上缺乏深入合作，面对LTE这张全新的大网，其交付和优化任务繁重。

在4G发标前，客户方主管建设的副总问华为方：“你们凭什么确定有能力给我们带来一张有竞争力的4G网络？”

面对客户的质疑，华为意识到这是一个机会。为了消除客户的疑虑，代表处团队抓住一切机会与客户沟通，准确而清晰地抓住各层面客户的痛点与诉求，针对省内每个目标地与客户反复进行研讨、战略对标、定制专项解决方案及4G精品网规划，终于获得了机会。

2013年5月，客户终于决定在TDS上实验性地让华为来搬迁“试水”，同时也让华为设备在昆明主城区进行小规模试用。这是LTE战役打响前最后的机会，胜败也许在此一举。项目组高度重视，立即从机关请来公司解决方案及网规专家到现场，针对昆明主城区进行了大量的仿真、规划、测试，对前期的网络性能和指标做了全面的摸底和分析，找到现网问题，与省公司客户进行多次沟通。“通过你们的分析，我们才知道还有这么多问题啊！”省公司网络部总经理在一次网络情况汇报后感叹。

最终，在X运营商LTE一期项目中，客户给了华为大规模商用的机会，市场份额大幅提升。

企业要想从与客户的每一次交流中都窥见商机，首要目标是取得客户的信任，客户的质疑指明了他的需求方向，只有深入客户心理，抓住客户痛点，并有针对性地与客户进一步沟通，才有获取客户试用的机会。取得客户信任并不意味着就万事大吉了，企业对客户的潜在需求应有极高的灵敏度和洞察力，只有真正满足客户未能表述出来的潜在需求，才能与客户达成良好的合作关系。

要有提供给客户更好未来的洞察力

任正非指出，“我们现在应该给客户展示未来，我们不展示历史。客户天天跟我们打交道，早就对我们很了解了，为什么还要叫客户复习一遍呢？客户只是不知道未来会是什么样子，我们也不知道客户的未来是什么样子。所以我们要知道客户到这个地方来，他关心什么，人家是来研究自己看不到的未来。”

华为首席管理科学家黄卫伟教授与华为员工进行座谈，当被问到“您讲到面对不确定性的时候还是要回到客户的需求，那么当客户都不知道自己想要什么的时候，我们怎么做到以客户为中心？”这一问题时，黄卫伟坦言：“这也是克里斯坦森的悖论里讲的，就是那些在调查客户需求上花了大量金钱的公司，反而被客户抛弃了。在管理学上有个形象的说法，叫“看着后视镜开车”。从客户角度来说，我们还是要看本质、看趋势，这就是企业家洞察力之所在，这不是能说清楚的问题。如果没有这种洞察力的话，那有多少钱投进去都是不见响的。这也是为什么需要负责研发的工程师对技术有很深刻理解之后，要进入市场的原因。他们有很强的技术背景，然后再能贴近客户、了解客户需求，他们一定会影响未来。这个问题可能将来需要问他们。很抱歉，这个问题我不能给出明确的回答。”

实际上，当企业面对客户、试着了解客户需求时，客户能表达出来的诉求远远不能满足他们真正的需要，这时候就需要企业拥有极高的灵敏度以及洞察力，真正从客户角度看到客户的本质需求，找到发展趋势，才能真正解决问题。

2009年，随着华为配合运营商建设3G网络工作的不断深入，为了更深入地理解客户需求，为客户提供更加有竞争力的产品和解决方案，华为的核心网产品线、中国片区核心网产品行销部联合组织了“同心之旅”中国区核心网客户关怀行动。

“你们的关口局在处理VPMN用户被叫业务的时候，能不能简化一下流程呢？”

“这是个标准流程，所有的关口局都是这么做的，从技术上讲，这样的优化意义不大，反而会增加流程上的判断。”

“我们的关口局和STP间的信令负荷已经很高了……”

在与客户有针对性的交流后，华为的技术专家豁然开朗：“这样的优化从理论上可以降低信令负荷，减少对信令网的压力。”

同年6月19日，客户关怀小组在J省拜访客户。拜访结束后，将这个问题作为遗留问题进行了跟踪，并在内部的实验室进行了验证。很快，初步验证结果出来了，仅仅在关口局上做简单的修改，就可以降低50%的信令负荷。这对J省Y运营商这种信令网负荷较大的客户，会有非常大的帮助。

这个事件后大家的最深感受是“我们开始的时候为什么没有想到？”客户简单的一句话，给了华为一个正确的思路和方向，不但提升了客户的满意度，还提升了华为产品的质量和竞争力。

很多时候企业不是没有满足客户需求的能力，而是对客户的需求不够明晰，也许客户本身都不知道自己需要一个什么样的未来，那么企业对一个客户的用心就有至关重要的作用了。只有抓住每一个细节，了解到客户的潜在需求并生产符合客户真正需求的产品，才能找到客户的未来，提供给客户更好的未来，同时企业也能拥有更好的未来。

与客户深入交流，挖掘客户的潜在需求

任正非在2010年PSST体系干部大会上说：“客户要什么，我们就赶快做什么。”他还说，“在国内，企业重技术轻管理、重技术轻客户需求的现象比较普遍，但主宰世界的是客户需求。我希望大家改变思维方式，要做工程商人，多一些商人味道，而不仅仅是工程师。要完成从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移的伟大变革。”

2013年夏天，运营商CT公司发出云计算项目招标函，华为立即参与了招标，当时华为正处于在运营商的IT领域寻求突破的重要关头，希望通过这个项目在CT的IT建设中找到突破口，这也是华为运营商BG参与建设“大IT”的转型的一次契机。但大家被斗志昂扬激起的兴奋很快被制定战术时的磕磕绊绊所稀释。如何拿到项目？为什么是华为呢？首次接触运营商IT项目，华为面临着技术细节重点不清晰、竞争商务水平没概念、跨区域交付协调复杂等一系列亟待解决的问题。

由于在IT领域没有前期的客户关系基础，华为项目组的每个人心里都打着鼓。华为意识到与关键客户建立互信关系是关键，于是在一个合适的时机，华为项目组相关人员一起组建了一个微信群，并把客户加入群组，以便更快捷方便地互通信息，通过与客户就日常的点点滴滴进行沟通，了解客户各方面需求，用专业和诚恳感动客户。

华为项目组最终达成了统一的拓展策略：在运营商做IT项目不能封闭，要学习企业业务的开放、被集成心态，可以有渠道，也可以有代理，只要能帮助客户成功，是可以探索灵活的合作模式的。华为项目组没日没夜，寻找最有实力的合作伙伴。白天走访行业各大玩家，晚上分析、整理信息，将所有参与投标的厂家与集成商进行比对，最终选中了以往与CT有紧密合作关系的CS，一旦双方展开合作，将会成为最强的优势互补组合。华为项目组果断展开了与CS的谈判，双方形成了在竞争项目中的第一次合作，通过默契的配合，顺利在多地投标、澄清之后，拿到了沉甸甸的中标通知书。

一个企业除了针对客户需求的极高灵敏度以及洞察力，还要真正贴近客户，聆听客户的诉求，了解客户当前迫切需要解决的问题，做好市场调研工作，及时识别客户的关注点。在这个过程中，客户的需求是随时变化的，企业只有用心关注客户的需要，及时与客户沟通，深入客户内心，抓住客户的潜在需求，才能制订出完美的解决方案。

V运营商作为B国三大运营商之一，是华为重要的客户之一。一次华为驻B国代表处的负责人与本地员工喝咖啡，无意间了解到B国南部的一个小镇有一个最重要的节日——“Gramado电影节”，也是南美洲最有名的电影节。

这位代表处负责人意识到这是一个巨大的潜在客户需求。经过深入的了解，代表处负责人发现该小镇常住人口仅3万人。而在每年8月14日到8月19日举办“Gramado电影节”期间，当地的旅游人数将大幅度增加。同时，这也是V运营商在商用GSM（全球移动通信系统）网络后第一次举办电影节。

于是这位代表处负责人制订了一份详细的宣传计划书。当代表处负责人把这份电影节网络保障计划和建议书放在V运营商客户总监桌子上时，客户总监十分惊讶。他当时就看到了原有CDMA网络在电影节期间的通话量数据，并说，他看到了一份“商机”。

第二天，华为建议召开一个小型的媒体宣传活动，建议很快被客户采纳了。而电影节后，因为华为完善的活动计划和成功的活动执行，成功地为V运营商拓展了众多新客户，其用户数在南部几大城市完全超越了其他的老牌运营商。

如果不是这位华为代表处负责人主动的服务意识以及对客户潜在需求的敏感认知，华为很难发现当地客户独特的潜在需求，后来的合作也就无从谈起了。

任正非对此早有认识，他建议华为的各个部门紧跟市场中随时可能新增或变化的需求点，并且要求华为人走出去，和客户在一起，敏锐地寻找市场中隐藏的需求和潜在客户。

针对客户的痛点不断改善产品和服务

企业想获得客户信任，就应以“希望客户信任自己”为目标思考怎么做。这时候就需要发掘客户的痛点，然后针对痛点进行研究和分析，找机会与客户沟通，把它们提出来。以结果驱动的思维发掘痛点，更容易中靶。这个“靶”就是客户真正的痛点。

痛点就是原有期望没得到满足而造成心理落差，这种不满在个体心智模式中形成负面情绪，这种情绪不断发酵，让个体感觉到痛。例如客户对产品或服务的期望与现实的产品或服务对比产生的差距，由此导致个体体现出来一种“痛”，这种落差和差距就是痛点。

任正非谈论“痛点营销”时指出：“你们知道世界上对男人的最佳表达是什么吗？电影《泰坦尼克号》告诉我们，在生死存亡的时候让女人先走，自己死掉，这就是对男人的最佳表达。我们公司的最佳表达是什么？我们的展示应该从哪个地方切入？我认为应该从客户的痛点去切入。我们要搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么帮助客户解决痛点。抓住客户的痛点进行表达，才能打动客户，让客户认可我们。我们要让客户认识到华为才是他们真正的盟友。当然除了技术，未来的商业模式等也是我们要表达的内容。”

任正非说：“让客户感知到这个痛点就是他想找的，让客户看到他的未来，认同这个未来，然后和我们一起去找解，看我们能给客户提供什么服务，帮助他走向未来。这样的沟通和探讨才能引人入胜，客户才会关注我们解决这一问题的措施和方案。只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才知道我们能提供给他的是什么样的未来，才会买我们的设备，我们才能活下来。”

很多客户对单向灌输式推介很反感，一听要讲PPT就直皱眉头。对于这一点，华为移动建固网接入专家张全锋深知，用事实说话是最有效的。第一次和山东移动客户沟通工作计划时，他就敏锐地捕获到客户的痛点：固定宽带能在5年内收回建设成本吗？移动没有建设经验，到底能不能建成网络？到底建网有哪些问题，每种用户用什么方案建设？为了打消客户疑虑，张全锋细化了工作方案，帮助客户列举出接入网建设的典型场景。他协调好办事处车辆，主动拉着客户驱车几百公里，跑遍了城区和市郊的十几个社区，还坐着火车跑到偏远的农村，考察农村站点情况。

回到办公室，他针对每种场景设计入户方案、建设规划原则，并计算了详细的投资建设成本和回收周期，通过真实的数据分析，打消了山东移动对固定宽带投资的疑虑。客户听完接入网汇报后，高兴地赞叹：“华为在固定宽带接入的咨询能力超出我们的预期，方案很贴近实际，让我们对发展固定宽带更有信心了！”

以痛点为切入点打动客户，是任正非一贯提倡的，他曾指出：“我们一定要站在客户的角度抓好网络质量。要研究客户的网络痛点在哪，要从数据流量图、卫星图……人口分布图等看，每个月坚持看，痛点在哪里，哪里的数据流量太集中了，这个地方投一点资，这个网就会松开很多，收益就增加，这样运营商就增强了发展的信心。不要带着理想硬塞死老鼠给别人，要避免无效投资。”

显然，针对客户的痛点设计产品，无论是从客户的满意度还是从工作效率上来说，都是最佳选择，只有根据客户的痛点不断地做贴合客户需求的改进，才能给客户提供最佳服务。

1.4 比客户想得更多一些，提供创造性的服务

《管理优化》总129期刊载了《如芒在背》一文，文中将华为拜访客户过程中客户对华为人员的工作态度的批评真实地叙述出来：

（1）我对你们的工作很不满意。以后见到你们公司领导我也会和他们说，你们对待产品的态度不好。

（2）10号开通业务之后，服务质量进一步下降，我们提出来，你们为什么直到20号才来人解决？总是我们先问用服人员找原因，用服人员找你们，你们不来，再通过办事处、市场部施加压力，你们再推两次，才过来。

（3）即使是小企业之间出现了利益冲突，如果有一个报告，一般后面还要盖一个章，我们不要那么烦琐，但你们的报告连个落款也没有，谁来对这份报告负责？

（4）我不反对你们关在家里搞开发，但要对市场上应用的所有产品负责，在实验环境下测出来没问题，可是到了网上环境不一样。我们的需求不一样，不同的机型也可能给你不断地发异常消息，发不符合国标的消息。你在家里拿着本子，一项一项地测，一项一项地打对号，怎么测得出来？

……

华为人将这些批评如同揭开自己的伤疤一样袒露。正如作者所说：“时至今日，仍隐隐作痛，要下决心改造自己的思想，改造自己的产品；另外，心里感觉沉甸甸的，这就是客户对我们开发人员的期望，相信也是所有用服工程师的期望。各位搞开发和测试的战友，有时间出去看看吧，看看用户不解和期待的目光，看看自己引以为荣的产品，你会知道该如何做的。”

企业在与客户合作的过程中，可能会出现种种问题，甚至是由于企业服务不到位导致客户的用户体验不好。为了避免出现这样的情况，企业在给客户提供服务的时候需要多为客户着想，为客户多想一些、多走一步，通过领先一小步的创新来发掘和满足客户的新需求。

很多客户由于对未来发展趋势不明了，容易暂时看不到自己的痛点。若企业不能及时提供有效解决方案，很容易与客户之间造成误解。企业要有远见，为客户提供更优质的服务以及创新性的方案，才能与客户建成双赢的合作模式。

为客户着想，达成互惠互利合作关系

一直以来，企业都在探寻一个问题，就是日本的产品和服务究竟为何如此深得客户喜爱，对此石田梅岩有自己独特的观点。他认为，从商有商道，即商人应恪尽职守、真诚满足客户需求，对产品和服务精益求精，保证客户花出去的每一分钱都是有价值的，才能真正赢得客户。

这个商道的本质就是“以客户为中心”。“石门心学”强调工商业者一定要勤勉和俭约，为客户创造价值，才能让客户和自己享受最大的繁荣。在这种“设身处地，以义取利”的价值观驱动下，日本的产品和服务质量才能越来越精良。

华为的员工方林（化名），于2006年加入华为GTS管理服务部，在东南非从事管理服务业务，2013年调任至刚果代表处担任交付与服务副代表。

他在华为经历了众多的项目建设和交付，也历经了管理服务的变化，之后他从代表处转到地区部。回首在华为的经历，他最大的感受就是：成就客户才能成就自己。

方林回忆起当时华为在非洲的一个项目：自从打通了非洲的海底光缆，华为在非洲的光缆项目日渐增多。一开始只有一些几十里的小项目，而且这些小项目利润不高，由于海底电缆对抢修要求特别高，需要配置的资源也特别多；权衡利弊之下，合作厂家的积极性不高，大大影响了华为与客户的长期合作关系。方林与代表处站在客户的角度思考之后，对产品的销售方案重新进行了设计。考虑到原方案设计对资源要求太高，导致成本高昂、客户不感兴趣，他们调整之后从整体投资角度吸引客户，统一考虑设备投资和维护成本，最终获得了客户的理解，客户也在之后的项目交付中积极配合华为的行动。

在项目交付中，客户考虑到自身的人力资源管理情况后，仍觉得不放心，客户担心人员转移困难、管理成本高昂。获悉客户心理的方林与代表处立即利用华为的全球最佳实践经验去帮助客户。他们做好福利计算、企业宣传和人员转移等释疑工作，把客户的风险降到最低，充分发挥了代表处、HR专家及法务人员的优势，有效说服了客户的高层，增强了客户高层对华为的信任。方林和代表处还通过降成本、挖掘潜力提升网络质量来保持客户的黏性。在后续的工作中，方林和代表处主动变通，不断优化工作，不断提升客户满意度，保住了华为在当地的市场地位。

任正非指出：“企业唯一可以做到的，就是不断提高客户满意度。”华为针对不同的客户群需求，提供实现其业务需要的解决方案，并开发优质产品和提供良好的服务。方林在给客户提供服务的时候，不仅解决了客户已有的问题，更进一步解决了客户可能出现的顾虑，取得了客户信任，实现了企业与客户的双赢。

企业在以客户为中心、追求客户利益最大化的同时，也将给自己带来极大利益。全心全意为客户着想，客户也将给企业带来意想不到的回报。

2007年5月，孟加拉遭受台风袭击，客户急需两套机房。华为的客户经理王少石立即向公司申请先借给客户两套移动机房，很快就解决了客户的难题。华为的快速响应赢得了客户的信任，很快M运营商决定从华为采购50套移动机房。

项目基本敲定了，但合同谈判却遇到了很多问题，导致合同一直无法关闭。恰在此时，由于业务需要，王少石要被调去另一个国家。客户得知他要离开孟加拉，立即加快了合同谈判的节奏，但仍有几个关键条款无法谈妥。

王少石离开的前一天，客户CTO（首席技术官）打电话给他，让他下午去一趟CTO的办公室。见到CTO，客户却完全没有谈合同的意思，直到下班的时候，客户说一起去喝酒。到了酒吧他才发现CFO（首席财务官）也在，就这样他们三个人喝到9点多。王少石不知道客户肚子里卖的什么药，直到CTO带他去了一座豪华别墅。

王少石到了别墅，半天没回过神来，此时一个似曾相识的老人出现在房间里。CTO向他介绍说：“这是我们董事长。你明天要离开孟加拉了，所以我们希望今晚就把合同签了。”说完拿出一份打印好的合同文本。王少石这才领会到CTO和CFO带他来的目的，他感慨道：“这幸福来得太突然了，完全出乎我的意料。”

当客户出现问题，企业要做的就是及时提供帮助，让客户看到你真诚地为客户着想，有解决问题的决心和能力。当企业解决了客户的困难和需求，客户也会给予相应的回馈。真诚的服务往往能取得信任和理解，并最终达成互惠互利的友好合作关系。

优化服务，给客户极致的体验

企业知道了客户的需求，同时还需要洞悉需求的发展，因为需求也在不断发展，如今市场经济迅猛地发展，同时也带来各种服务的变革，只有不断能够给客户提供更好的服务，才能发展忠诚客户，以求企业的持续发展。

杨进漳2006年入职华为，一年后即被派驻巴西，当时他还未从客户网络掉话投诉的阴影中走出来，市场部又拿下VIVOUMTS/GSM1900大单，交付量翻番，交付区域更广，难度更大。形势逼着他去主动思考业务差距，加大本地团队建设。

杨进漳带领的华为项目组从友商找到一批经验丰富的网优工程师承担重责，实行契约交付；改变KPI（关键绩效指标）监控方式，准确有效传递网络质量信息，建立与客户基层员工的互信，减少局部网络问题带来的全网恐慌；改变工作方法，主动向客户中高层递交服务质量简报，加强客户沟通，改善客户服务感知。

通过一系列的改进，客户的投诉信少了，终于有一天，一向对华为要求严格的客户工程总监对华为网优服务的改进发来了一封感谢信。华为最终赢得了客户的认可。

此时华为项目组乘胜追击，转客户满意为存量网优拓展机会，在经历了11轮技术谈判和6轮商务谈判的漫长攻坚后，拿下为期3年的存量网优项目，打开了南美存量网优服务拓展的大门。那一年不仅VIVO存量网优开了花，其他服务产品销售方面也广结硕果，一年内五获GTS总裁奖，华为的NTS团队成为代表处当之无愧的优秀团队。

杨进漳在本职工作之外不忘主动向客户表示，华为会提供更好的服务质量，改善客户的用户体验以及服务感知，赢得了客户的认可，真正与客户建立的信任。由此可见，为客户多想一步，为客户提供更佳方案以及更优服务，才是企业谋求长远发展的生存之道。

原苹果公司CEO乔布斯在第二次进入苹果公司之后，对客户的本质需求有了更清晰的理解，建立了自己对客户需求的自信，这个自信就是客户需要极致的体验。乔布斯在音乐、图像、形式上追求极致，这也是他做到更符合客户追求的产品时遵循的原则：在客户体验上追求极致。乔布斯对产品追求极致，努力满足客户本质需求，实际上也是优化了对客户的服务，给客户提供极致的产品体验和服务体验。

2013年，华为首次通过电商渠道销售，2013年2月16日华为荣耀3C手机发布后，引爆市场，预定量10天激增到近千万部。

负责生产的刘新（化名）面对激增的预定量却有些担心，新产品发布之后，华为给产品增加了一个新的特性，但批量生产后发现产品和早期项目团队的预估值存在偏差，其中一项指标致使产品的不良率达到3%，如果这个问题得不到解决，势必会影响客户体验。

当时距离春节只剩一个月，其他部门每天都在催促要货。即使2家工厂20多条生产线，每天日夜两班颠倒，也没能解决这个问题。生产量越多，不良产品也越多。如果问题得不到解决，仓库中堆积的不良品还会不断增多。

如果为了省去麻烦，刘新可以直接把新增的特性剔除了，回归原来的状态，但他没有选择这么做，因为研发人员已经证实，这个特性能提高客户的体验。华为人不能面临困难就退缩，以牺牲客户体验为代价，极有可能面临企业失信的后果。

在多次校准以及调试无果的情况下，刘新及其团队选择手工将良品和不良品机器拆解到最小部件分离状态，并用放大镜对每个部件进行观察对比分析。

十几个人组成的工作小组在珠海的工厂里拆解了两天一夜，平均每人拆解近20部。在重重检测之后，刘新终于发现，正常机器的密封硅胶套比不良品的密封硅胶套稍微高出了大约0.1毫米的棱边，肉眼无法观测到，只能用放大镜检测出来。

但工作并未就此结束，为了确认这个细微的差异是否就是导致出现不良品的原因，刘新的团队挑选出20部不良手机，并更换不良品的密封硅胶套，重新测试，结果全部以完美指标顺利通过。为了确保检测结果的准确性，检查团队还筛选了200部手机进行验证。最终，功负不负有心人，所有产品都通过了检测。

其实到这里，刘新及其团队都能松一口气了，但他们还是决定再三确认是否还有别的因素影响产品质量。他们从不良品仓库中拿出了2000部手机，换上正常的密封硅胶套进行验证。验证结果又一次显示，导致出现不良品的原因就是密封硅胶套上仅仅0.1毫米的差异。排除了导致不良产品出现的因素之后，华为才将这款产品投入市场。

能够满足客户基本需求的企业有很多，但真正能够赢得客户的企业并不多，客户的体验是一个项目成败的关键，所以企业在给客户提供服务的时候要始终秉持一个标准，那就是真正将产品和服务做到极致。

提供创造性方案，促进业务成功

客户在找寻合作伙伴的时候想找的是切实关注他们的需求和利益的同伴，企业不能期望做出产品去取得客户认可，而是在合作过程中动态地掌握客户的需求，并针对客户的反馈设计创造性的改善方案，促进业务的发展。

华为曾被一个重要项目的客户高层投诉，被投诉的O国B项目是该国第一大运营商重点项目。客户项目总监I先生对项目管理非常重视和严格，但由于前期交付缓慢，客户产生了不满。当了解项目实际进展和问题后，华为立即提出了项目执行整改计划。面对面露将信将疑神情的客户项目总监I先生时，华为首先诚恳地承认进度的延误和局部站点的工程质量，并细致地分析了其中原因：

（1）项目执行计划缺乏清晰的目标和优先级、没有集成和滚动，导致虽然投入较多，但交付效率不高。

（2）项目组织结构不清晰，和客户没有对应关系，缺乏沟通和问题的升级处理机制。

（3）项目质量控制缺乏现场管理和检查工具，导致DDF（数字配线架）接线得不到质量保证。

I先生听了华为的“自我批判”后终于面露喜色，追问该怎么办，华为立即拿出准备好的三张表递交给客户：

（2）项目组织结构与客户的对应图和沟通计划。

（3）质量监控流程和关键检查点，并重点讲了目前客户最关注区域的建设目标、计划、质量控制、资源方面的情况。

I先生认真看过后高兴地说：“我一直在等这样的表，我相信这样的项目管理一定可以把项目做好。”同时主动询问华为还有什么问题，并当场指定了与华为配合的接口人。这次交涉后客户l先生说：“我相信华为是可以做好交付的。”项目组得到了客户总监I先生的肯定，按照制订的整改计划严格执行，并按照承诺所说第四天完成了优先区域的放号，得到了客户的认可。

企业在与客户合作的过程中，面对出现的种种问题，应该及时地做出反应并从中窥见项目大有进展的地方。出现了问题，说明还应有更佳的方案，企业只有为客户提供更有创造力的解决方案，才有后续合作的机会。

华为与山东省某客户达成合作协议，负责移动运营商固网建设，华为迅速调度综合运营集成小组，负责项目的实施交付。

以林东（化名）为首的项目组，坚持以客户为中心的工作方法，对客户的实际需求进行了分析，发现客户固网建设的关键环节是快速激活和安装上线用户号线。如果客户依靠以往的人工作业，用户号线激活数量有限，客户的用户购买宽带后却得不到快速服务，将会严重影响用户的体验。

于是林东及其项目组深入客户各地分公司，结合客户IT系统和客户的业务管理体系，设计了一套不依赖人的自动化激活放号的解决方案。此举打通了从前端业务受理到局内数据配置的端到端流程，实现了业务、流程、接口无缝自动化配置，激活放号的效率大幅度提升。平均每用户装机时间由原来的72小时缩短至小于24小时。日均受理4000用户开户激活，有力支撑了客户业务的快速发展，客户对此十分满意。

只有真正为客户解决问题，为客户创造更大价值，促进客户的业务成功，企业才能同时获得更大利益，取得业务的成功。