刚学习精益知识时那会儿，觉得5S是并没有什么技术含量，无非是擦擦洗洗，打扫打扫，最后把擦洗打扫这个事坚持下去。在从事了一段时间现场工作后，发现要达到理想化的5S水平还是很有挑战。多数时候我们很困惑，为什么现场保持这么困难，格子线画了，定位规范，可依然是我行我素。于是检查频次更多了、考核力度加大了，最后的最后现场还是原来的现场。
这时候很有可能会被领导训斥，”简单、基础的5S都做不好，还能做什么“，确实是很简单，很基础，因为在精益屋5S就是在最底层，代表最基础。怎么办，难道我真的不适合做精益工程师，但是我尽力了，电子版考核单下发的都快撑爆电脑内存了。先别着急自我否定，仔细分析一下，也许真的就不怪你。
我觉得凡是能说出这种话的人，对5S的理解也仅限于5和S。在他们眼里5S就像是锄地的锄头，你拿着锄头就撒开了干，要是地里还有杂草，就是你锄头抡的不够高，劲儿不够大。
当我们真正对精益生产有了认知，你会发现精益是一个联动的体系，5S只是现场管理的方针，而真正做好5S就要实现精益联动。用汽车总装来举例，如果计划不提前锁定，车间生产就是无序状态，生产的无序进而引发物流的混乱，线边物料的堆积，物料的堆积导致作业人员的时间浪费和现场混乱。这个时候的考核单是没有任何正向作用，反而成了生产矛盾激化的导火索。
有了上帝的精益视角，我们再来看5S。此时不光只是简单的打扫擦洗保持，而是要和整个精益系统联动推行，这时就需要我们有稳定的计划、稳定的供应链、有序的物料配送、以及清晰的问题处理流程。当源头稳定之后，那我们便可以开始现场的物料三定等5S相关制度流程建立。
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